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schéma moins rigide d’organisation, et qui tire parti des incertitudes pour transformer les choses. La
place occupée par la technologie, peut aussi varier. Elle peut, d’un côté, être au cœur du dispositif,
symboliser une liberté d’action et de changement, et ainsi représenter un vrai levier stratégique. Mais
elle peut aussi être secondaire en simple support à l’efficacité du fonctionnement. Le système de
management opère une transition évolutive d’un management historique basé sur les processus et les
méthodes, vers un nouveau management guidé par la valeur et les croyances. Un glissement culturel
qui impacte également les individus, qui aspirent à plus d’autonomie et de coopération, avec néanmoins
une nécessité, celle du cadre et de la coordination autour de règles communes.
Nous avons d’un côté un système mécaniste obéissant à un fonctionnement déterministe régi par des
règles, et d’un autre côté un système organique fonctionnant de façon empirique en s’appuyant sur
l’expérience et non sur la théorie. Ce deuxième volet nous a conduit à entrevoir un parallèle avec le
milieu naturel qui s’apparente à un système adaptatif complexe. En effet, les systèmes biologiques
doivent leur survie au fait d’être en capacité, de détecter les signaux, d'interagir avec l’ensemble des
individus de l'écosystème, et surtout de s’adapter à leur environnement, de façon répétée et itérative.
C’est bien la capacité d’adaptation à l’environnement qui détermine la pérennité de l’espèce. Par
analogie, notre contexte volatile, incertain, complexe et ambigu, met en lumière le fait que les approches
stratégiques classiques adaptées aux périodes plus stables ne semblent pas la meilleure réponse pour
permettre aux organisations de travail d’évoluer. En effet l’exigence d’être dans un fonctionnement
adaptatif, dynamique et flexible est une nécessité, et l’implantation d’une Digital Factory au sein des
organisations semble être une alternative. Ce dispositif représente un modèle d’organisation souple,
interagissant en permanence, avec ses acteurs, dans des boucles de rétroaction (feedback) permettant
l’adaptation permanente du système. Cette « greffe » a pour objet de faire évoluer le système, tout
autant que les individus.
Le changement de culture sur les principes de l’agile et la réorganisation du système favorisant les
interactions horizontales impose à toute l’organisation, individu par individu, une capacité d’interaction
et d’acceptation du changement, accélérée et continue, permettant ainsi la mise en mouvement du
groupe – collectif - de manière harmonieuse. C’est l’enjeu majeur évoqué par l’ensemble des « Doers
» et des « Trainers ». Notre troisième enseignement porte ainsi sur le facteur humain, qui est posé
comme premier levier d’adaptation et de performance. Il est le véritable défi de la transformation,
l'élément central, capable de faire basculer le système soit vers le succès, soit vers l’échec.
Les moyens mis en œuvre pour soutenir cette approche du changement, changement agile ou
émergent, se concentrent donc en grande partie sur l’humain. Le temps et le droit à l’erreur sont
essentiels pour appréhender les nouveaux métiers et compétences, « hard », et « soft », et surtout pour
développer de nouveaux comportements. Le coaching, majoritairement externe, est privilégié pour
injecter les fondamentaux des pratiques et des comportements agiles aux individus, et au collectif, et
accompagner l’organisation vers un modèle de management plus participatif et responsabilisant. Si
l'innovation générée en propre par les Digital Factory porte principalement sur les nouvelles
organisations du travail, elles adoptent également les principes de l'open innovation : l’intelligence