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DIGITAL HUMANITIES
Executive Mastère Spécialisé
®
Promotion 2018 – 2020
Direction pédagogique :
Valérie PEUGEOT, Directrice pédagogique de l’Ems Digital Humanities
Ambroisine BOURBON, Directrice des programmes Communication Médias et Digital
Margot COMINA, Responsable de l’Ems Digital Humanities
DOSSIER DE SOUTENANCE PUBLIQUE
NOMS, Prénoms : DUMONT, Christophe ; OLIVAUD Muriel ;
RANNOU Sophie ; RISSET Astrid ; VILLIBORD Frédérique.
Date de la soutenance : 10 juin 2020
Titre du mémoire : Les Digital Factory sont-elles un
accélérateur de la transformation digitale des organisations ?
Nom du tuteur : Thomas Tari
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Remerciements
Nous remercions Thomas Tari, Directeur pédagogique et Audrey Baneyx, Project Manager Data
Sciences, du Medialab de Sciences Po, pour leur enseignement pédagogique de méthodologie de
mémoire, ainsi que l’ensemble de l’équipe pédagogique de l’Exécutive Master Digital Humanities de
Sciences Po.
Nous remercions chaleureusement toutes les personnes qui ont participé à l’enrichissement de notre
terrain d’enquête : Romain Liberge, Yannick Quenec'hdu, Romain Ceyrat, Philippe Gomes, Sophie
Troel, Muriel Doucet, Sylvie Bothorel, Jérome Barrand, Vladimir Tybin, Stéphane Hannache, Jérôme
Friteau, Luc Taesch, Patrick Sarfati, Pablo Pernot, Jean-Brand Pieri, Fabrice Couderc, Christophe
Darreau, Ludovic Jeanson, Charles-Edouard Girard, Général Mennessier, Medhi Dziri, Sebastien
Dubol, Que-Minh Vo et Lan Levi.
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Table des matières
Introduction ........................................................................................................................................ 5
1. LES DIGITAL FACTORY : LA RÉALITÉ AU DELÀ DES CONCEPTS ................................. 12
1.1. La Digital Factory comme stratégie d’adaptation ............................................................ 12
1.1.1. Le contexte « VUCA » à l’origine d’une mutation des organisations ............................................... 12
1.1.2. La Digital Factory : un concept récent en réponse à des facteurs exogènes ............................... 13
1.2. Un lieu emblématique pour incarner la transformation numérique ....................... 15
1.2.1. Un concept à la mode, mais nécessaire pour rester attractif ............................................................. 15
1.2.2. Une vitrine pour incarner l’innovation ........................................................................................................ 18
1.2.3. Des espaces de travail pour créer, innover et collaborer .................................................................... 20
1.3. Derrière la vitrine, trois ambitions ....................................................................................... 23
1.3.1. Augmenter la vitesse de production : accélérer ...................................................................................... 24
1.3.2. Changer de modèle : se transformer ............................................................................................................. 26
1.3.3. Renouveler son offre : innover ........................................................................................................................ 27
1.3.4. Une mise en œuvre par palier .......................................................................................................................... 28
1.4. Des structures variées au service de clients internes et externes ............................. 31
1.4.1. Deux grands modèles d’organisation : autonomes et intégrés ......................................................... 31
1.4.2. La Digital Factory : partenaire ou solution de contournement de la DSI ? .................................. 33
1.5. La culture agile comme socle des Digital Factory ............................................................ 35
1.5.1. L'agile comme moyen d’action ........................................................................................................................ 35
1.5.2. L’agile comme nouveau socle culturel ......................................................................................................... 39
2. UN SYSTÈME COMPLEXE EN ÉVOLUTION ENTRE LE MONDE INDUSTRIEL ET LE
MONDE DIGITAL .............................................................................................................................. 43
2.1. Le Digital marque la transition vers un nouveau paradigme ...................................... 43
2.1.1. Du monde industriel « Factory » au monde « Digital » ......................................................................... 43
2.1.2. Les modèles mécanistes et organiques comme reflet des deux mondes...................................... 45
2.2. Le système Digital Factory en équilibre entre deux paradigmes ............................... 46
2.2.1. Un modèle d’organisation entre industrialisation et innovation ..................................................... 46
2.2.2. La technologie : inducteur ou simple support à la transformation ? .............................................. 49
2.2.3. L’agile : entre management par les valeurs et management par les méthodes ......................... 51
2.2.4. Un mode de gestion entre désir d’autonomie et besoin de cadre .................................................... 54
2.3. Un système complexe et adaptatif ......................................................................................... 58
2.3.1. Des systèmes en interaction ............................................................................................................................. 58
2.3.2. La Digital Factory : un système complexe adaptatif .............................................................................. 59
2.3.3. Un système en évolution permanente ......................................................................................................... 65
3. LE FACTEUR HUMAIN, CLÉ POUR FAIRE FONCTIONNER LE SYSTÈME ..................... 67
3.1. Mutation des métiers et des compétences qui redynamise les parcours ............... 67
3.1.1. La transformation numérique concerne tous les métiers ................................................................... 67
3.1.2. Priorité aux soft skills .......................................................................................................................................... 70
3.1.3. Une nouvelle dynamique humaine ................................................................................................................ 71
3.2. Accompagner le changement : un investissement technique et humain crucial . 72
3.2.1. Pas de changement sans chaos ........................................................................................................................ 72
3.2.2. Des approches complémentaires pour accompagner le changement ........................................... 74
3.2.3. Apprendre de l’extérieur : une nécessité d’ouverture pour se transformer ............................... 79
4
3.3. Des impacts et des tensions sur les principaux acteurs du système ........................ 81
3.3.1. La “friction positive” à l’origine du changement ..................................................................................... 81
3.3.2. Des enjeux humains à relever pour faire fonctionner le système ................................................... 83
3.3.3. Le manager : un rôle clé en tension ............................................................................................................... 86
3.4. Tout le monde ne se retrouve pas dans le nouveau modèle ........................................ 90
3.4.1. Une sélection naturelle : spontanée … ......................................................................................................... 90
3.4.2. … ou à marche forcée ........................................................................................................................................... 90
Conclusion ......................................................................................................................................... 92
Bibliographie ................................................................................................................................... 99
Glossaire .......................................................................................................................................... 108
ANNEXES .......................................................................................................................................... 117
Annexe n°1 – Approche méthodologique ...................................................................................... 118
Annexe n°2 – Corpus de publications utilisée pour l’analyse de la controverse ............ 131
Annexe n°3 – Guide d’entretien “Doers” ........................................................................................ 132
Annexe n°4 – Le concept d’agilité .................................................................................................... 135
Annexe n°5 - Analyses sémantiques IRAMUTEQ ........................................................................ 137
- Comparatif des corpus des publications spécialisées avec le corpus des interviews ....... 137
- Analyse du corpus des interviews : comparaison entre les “Trainers” et les “Doers” ...... 138
5
Introduction
En novembre 2019, l’entreprise Total annonce la création prochaine de sa Digital Factory,
vecteur « d’accélération de sa transformation digitale
1
», où seront rassemblées des équipes techniques
afin de développer des solutions numériques. Nouveau concept à la mode, ces structures sont légions
dans les grands groupes ces dernières années. En effet, depuis cinq ans, les Digital Factory se
multiplient dans tous les secteurs : Air France, Aviva, Coca Cola, Engie, Groupe BPCE, Maif, PSA …
Une Digital Factory est une entité dédiée qui réunit des ressources humaines et technologiques, des
compétences et des méthodes, avec pour objectif de mener à bien des projets digitaux et de stimuler
l’innovation. Elle est constituée d’équipes pluridisciplinaires d’experts et d’utilisateurs potentiels, et en
ce sens vient bousculer l’organisation de l’entreprise.
La Digital Factory émane comme étant une volonté de répondre à des enjeux de transformation pour
les grands groupes. Sujet encore ouvert et d’actualité, et parfois même sujet de controverses, il nous
a semblé intéressant de traiter la problématique suivante dans ce mémoire : les Digital Factory
accélèrent-elles la transformation numérique des organisations ?
Historiquement, l’utilisation du terme « Digital Factory » renvoie à deux mouvements d’origines
différentes. Il apparaît dès 2005, dans de nombreuses publications de l’industrie du manufacturing, lié
au mouvement de la « quatrième révolution industrielle » ou « Industrie 4.0 ».
Déjà depuis les années 1990 et la démocratisation de l’usage d’internet auprès du grand public, de
nouveaux acteurs comme les GAFAM
2
ont fait émerger leur propre économie. Aujourd’hui, dans un
contexte économique, technologique, social changeant et dynamique, les entreprises saisissent des
leviers pour s’adapter. Globalement, elles vont s’inscrire dans un phénomène de mutation, la
transformation numérique, afin de répondre à des enjeux variés, liés à leur stratégie métier et à leur
organisation. Elles sont ainsi contraintes à revoir leur manière de s’adresser aux clients et leur
fonctionnement organisationnel.
La complexité et la lourdeur de l’entreprise sont remises en question par les nouvelles générations qui
arrivent sur le marché du travail. Souvent décriée par le métier, la direction des systèmes d’information
est plus que jamais challengée dans ce contexte numérique dans lequel elle devrait pourtant trouver sa
place en tant que référent technologique. Les écueils – éloignement des enjeux business et processus
1
Total. « Total crée une Digital Factory pour contribuer à son ambition de devenir la major de l’énergie
responsable ». 18/10/2019. https://www.total.com/fr https://www.total.com/fr/medias/actualite/communiques/total-
cree-une-digital-factory-pour-contribuer-son-ambition-de-devenir-la-major-de-l-energie
2
cf. Glossaire
6
trop long - rencontrés par les organisations les poussent à revoir leur manière de fonctionner en interne.
Oubliez la Maîtrise d’Œuvre et la Maîtrise d’Ouvrage
3
, bienvenue à la Digital Factory.
Nous avons fait l’exercice de représenter dans une chronologie, les principales Digital Factory créées
en France, ainsi que des évènements marquants de l’actualité du monde digital, en lien avec les
secteurs d’activité de ces dernières. L’objectif n’étant pas de montrer une relation causale, mais
d’exposer la variabilité de l’environnement externe pour les organisations historiques qui ont créé ces
structures :
Chronologie - Événements sectoriels et apparition des Digital Factory
Ainsi, le concept de Digital Factory fait résonner une nécessité de se transformer pour les entreprises
traditionnelles afin de prendre le virage technologique et voir le « Digital », non plus seulement comme
un outil mais comme une opportunité. En effet, comme le cite l‘économiste autrichien Schumpeter, « la
croissance est un processus permanent de création, de destruction et de restructuration des activités
économiques... ».
Transformer une entreprise est un projet profond, qui prend du temps et qui doit être vu de manière
holistique. Les entreprises sont amenées à repenser leur culture, leurs méthodes de travail, leurs
métiers et espaces collaboratifs. Les nouvelles pratiques liées aux approches agiles sont plébiscitées
et viennent bousculer l’ordre établie en interne. On parle alors de transformation numérique et humaine.
Le concept même de Digital Factory embarque des ambitions diverses pouvant apparaître comme
antagonistes. Le « Digital » porte la promesse d’une capacité de créativité, d’innovations, et de
3
cf. Glossaire
7
renouveau organisationnel et managérial. La dimension « Factory » relève de l’exigence de productivité,
et renvoie implicitement plutôt aux modèles tayloristes.
Pour comprendre la controverse autour des Digital Factory, nous avons réalisé dans un premier temps
une sélection de publications issues de la presse spécialisée en ligne et également issues de blogs et
de réseaux sociaux. L’analyse de cette controverse nous a servi de base pour structurer nos axes de
recherche, comme décrit plus loin.
Notre corpus de publications
4
fait apparaître une variété d’arguments et de questionnements qui
indiquent que les apports réels de ces structures dans la transformation numérique des entreprises
restent un sujet de controverse. A partir d’une sélection de seize publications
5
faisant état de critiques,
nous identifié les principaux arguments de controverse, comme le bien-fondé de la structure elle-même
et les moyens mis en œuvre.
Ces derniers sont cristallisés principalement autour du thème de l’agilité organisationnelle. Nous avons
pu constater, selon ces publications, que sa mission est multiple, entre production et transformation.
Son positionnement hors de l’organisation mère, induit une problématique d’intégration aux niveaux
culturel, technique, et métier, pour lui permettre d’avoir un réel impact transformant. Apparaissent
également un manque de clarté des objectifs recherchés, l’importance du changement culturel et de la
contextualisation dans la mise en œuvre de l’agilité organisationnelle et une certaine complexité de la
gestion du changement auprès des collaborateurs.
En synthèse, les thèmes de controverse que nous avons identifiés forment des hypothèses qui nous
ont permis d’orienter nos axes de recherche autour de la raison d’être de la création d’une Digital
Factory et les moyens mis en œuvre.
Ces hypothèses nous ont conduit à structurer une trame d’analyse pour nos travaux de recherche
documentaire comme pour les entretiens que nous avons menés, autour de trois niveaux de
questionnements : « Pourquoi », « Quoi », « Comment ».
Pour répondre à notre problématique, nous avons enquêté auprès de onze Digital Factory de secteurs
d’activités variés tels que la banque (Groupe BPCE), l’assurance (AG2R, Aviva, MAIF, CNAV),
l’industrie (Veolia, Air France, Air Liquide), les services (Orange, Oui SNCF) et le secteur public (BNF)
6
.
La richesse du terrain nous a permis d’avoir, même si non exhaustive, un large panel de mise en œuvre
des Digital Factory. Notre travail de recherche a été de mener une analyse des Digital Factory afin d’y
faire émerger les principes, les axes d’études, les idées reçues, les points de discussion et de
divergence.
4
cf. Annexe n°2 – Corpus de publications utilisée pour l’analyse de la controverse
5
cf. Annexe n°1 – Approche méthodologique
6
cf. Annexe n°1 – Approche méthodologique
8
Notre approche a également consisté à mener l’enquête sociologique sous l’angle des différents acteurs
qui contribuent à l’existence des Digital Factory. A la périphérie du terrain, nous avons mené d’autres
interviews qui nous ont permis de mieux caractériser notre sujet et de nous apporter un nouvel
éclairage. Nous avons identifié trois groupes d’acteurs ayant des apports complémentaires : les
« Thinkers », les « Doers » et les « Trainers ».
Les « Thinkers » sont les experts autour des thématiques liées aux théories et transformations des
organisations, théories des systèmes et aux méthodes de travail agiles. Pour établir les fondements
scientifiques à nos recherches, nous nous sommes appuyés sur les références sociologiques des
chercheurs, enseignants et sociologues comme Michel Crozier, Erhard Frieberg, Norbert Alter,
Dominique Cardon, Jérémy Lamri, Anca Boboc, Jean-Louis Lemoigne, Danièle Linhart, Jean-Luc
Metzger, Henry Mintzberg, Gilbert De Terssac, Pascal Ughetto
7
…
Les « Doers » sont les acteurs qui travaillent au sein des Digital Factory. Il s’agit de responsables de
Digital Factory, de Chief Digital Officers, VP Digital, DRH, Product Owners
8
, qui nous ont permis
d’échanger sur leur expérience. Sur la base d’entretiens semi-directifs, nous avons eu leur retour
d’expérience, les limites et apports de ce type d’organisation et les résultats concrets.
Les « Trainers » sont des experts en transformation des organisations qui accompagnent les Digital
Factory. Il s’agit de coachs agile, d’experts en transformation et management et de consultants. Ce
groupe d’acteurs a la particularité d’accompagner les organisations dans leur transformation, et ainsi
d’acquérir une expérience et un recul leur donnant une vision globale à la fois des concepts - courants
de pensée, méthodologies, mais aussi de la réalité du terrain dans la mise en œuvre - retours
d’expérience, limites et apports des méthodes agile, ….Leurs points de vue ont été identifiés dans des
publications, des ouvrages, des livres blancs publiés régulièrement sur le sujet, et via des entretiens
semi-directifs qui permettaient de couvrir des approches différentes et complémentaires du
changement.
7
cf. Bibliographie
8
cf. Glossaire
9
L’approche qualitative s’est basée sur dix-neuf entretiens menés auprès des « Trainers » et des « Doers
». Ces entretiens nous ont permis de couvrir une variété d’acteurs qui illustre la complexité intrinsèque
du sujet, et la variété des situations des Digital Factory : des coachs ayant des apports de courants de
pensées sur l’humain, la technique, la culture, le système de management, la systémique, la
transformation des équipes, et des Digital Factory issues d’entreprises des secteurs des services et de
l’industrie, privées et publiques. L’ensemble des interviews s’est déroulé de manière continue, entre le
5 septembre 2019 et le 21 février 2020. Pour les Digital Factory, les entretiens se sont déroulés
essentiellement dans leurs locaux.
Un certain nombre de questions ont animé notre recherche et nous ont permis de créer notre
questionnaire d’entretien
9
: en quoi les Digital Factory transforment-elles les organisations ? Quels sont
les prérequis pour se lancer ? Sont-elles performantes pour l’entreprise ? Plus profondément, comment
changer de culture, accélérer la prise de décision et mieux travailler ensemble ? Comment mettre en
place des pratiques organisationnelles agiles ? Comment être compétitif et plaire aux nouvelles
générations de plus en plus exigeantes sur le management ? Quelles approches ont été utilisées dans
l’accompagnement au changement ? Comment gérer l’arrivée de nouveaux métiers ? Tous les acteurs
du système s’y retrouvent-ils : dirigeants, managers et collaborateurs ?
La structuration de nos hypothèses en trois axes - la raison d’être des Digital Factory, la mise en œuvre,
les moyens, et l’identification des catégories d’acteurs « Thinkers », « Trainers », « Doers », nous ont
conduits à structurer notre analyse qualitative - documentaire et enquête - à partir d’une trame
commune. Pour les groupes d’acteurs « Trainers » et « Doers », nous avons réalisé un guide d’entretien
ayant des questions différentes selon l’acteur interviewé, à partir d’un squelette commun afin de pouvoir
comparer les réponses sur les mêmes sujets : éléments de contexte, raison d’être d’une Digital Factory,
promesses, limites et résultats.
A partir des regards croisés entre les catégories d’acteurs, nous avons utilisé la méthode dite de la
« théorie ancrée » afin de faire émerger les éléments de caractérisation et de différenciation des Digital
Factory. Cette théorie est une démarche systématique des sciences sociales, notamment
l'ethnographie et la sociologie, selon laquelle la construction d'une théorie repose sur la collecte et
l'analyse méthodique des informations terrain. C'est une méthodologie de recherche de type inductive,
par opposition à la méthode hypothético-déductive.
Nous avons complété notre analyse avec une approche quantitative. Elle s’est basée principalement
sur une analyse sémantique, à partir d’un corpus d’articles de presse et d’articles scientifiques, ainsi
que du corpus des interviews réalisées auprès des Digital Factory et des experts. La séance du Data
Sprint nous a permis de rendre visible et conforter certaines de nos hypothèses, notamment le contexte
d’émergence des Digital Factory, historiquement et géographiquement, qui seront exposées dans une
première partie. Une analyse sémantique du corpus d’entretiens nous a permis, via les outils de data
9
cf. Annexe n°3 – Guide d’entretien “Doers”
10
visualisation, d’identifier une différence de prisme entre les acteurs, générant ainsi la « friction positive »
entre les acteurs dont nous parlerons en troisième partie. Nous avons indiqué en annexe la chronologie
de notre démarche, et les outils utilisés pour mener nos travaux
10
.
Notre démarche d’enquête nous a permis de poser des constats et de les interpréter grâce à des
lectures et des théories sociologiques. Ces résultats seront exposés en trois parties dans ce mémoire.
Dans un premier temps, nous nous attacherons à décrire la réalité des Digital Factory au-delà des
concepts en analysant le contexte et les facteurs exogènes, les ambitions et enjeux auxquels elles font
face afin de savoir s’il existe un ou plusieurs modèles, et comment elles interagissent avec l’organisation
déjà en place. Nous verrons également en quoi la culture agile est un socle stratégique pour les Digital
Factory.
Dans un deuxième temps, nous analyserons la dualité intrinsèque de ce système complexe en évolution
entre le monde digital et le modèle organisationnel de l’ère industrielle. Nous verrons dans quelle
mesure les structures que nous avons visitées jouent d’une certaine mixité de ces deux modèles, et
constituent un système complexe en constante adaptation.
Enfin, dans une dernière partie, nous mettrons en lumière les impacts et tensions générées sur les
individus en tant qu’acteurs du système, lors de mise en place d’une structure comme la Digital Factory.
Le facteur humain est un point qui est ressorti de notre enquête comme le facteur majeur d’échec ou
de succès dans la réussite des Digital Factory. Nous décrirons les multiples enjeux, impacts ou tensions
positifs ou négatifs, et les moyens mis en œuvre pour accompagner les collaborateurs.
10
cf. Annexe n°1 – Approche méthodologique
11
Avant-Propos
Pour une meilleure lecture et compréhension, nous spécifions la source des verbatims cités dans le
texte par le terme « Doer », pour indiquer qu’il s’agit d’une Digital Factory, et par le terme « Trainer »
pour indiquer qu’il s’agit d’un consultant ou d’un coach.
12
1. LES DIGITAL FACTORY : LA RÉALITÉ AU DELÀ DES CONCEPTS
Ce premier chapitre a pour objet de présenter les Digital Factory d’après les observations et
analyses effectuées sur la base de notre enquête : en quoi la Digital Factory répond-elle aux enjeux
des organisations aujourd’hui ? Pour quoi les organisations mettent en place une Digital Factory, avec
quelles ambitions ? Quelles sont les différentes structures observées, et quelle est la place de la Digital
Factory dans l’organisation au sens large ? Quel est le socle commun de fonctionnement mis en place
au sein des Digital Factory interrogées ?
Dans un premier temps, nous décrirons le contexte changeant dans lequel les entreprises évoluent, la
nécessaire adaptation qui en découle, et en quoi la Digital Factory est une réponse à ce contexte ; dans
un second temps, nous exposerons les éléments observés qui font de ce lieu un lieu emblématique
pour incarner la transformation numérique ; ensuite, avant de présenter la variété des structures
rencontrées, intégrées aux organisations ou autonomes et leur place face à la DSI, nous identifierons
les raisons d’être des Digital Factory autour de la transformation, de l’accélération et de l’innovation ;
enfin, nous présenterons les apports de la culture agile, comme socle des Digital Factory.
1.1. La Digital Factory comme stratégie d’adaptation
Afin de comprendre en quoi la Digital Factory est un moyen d’adaptation des entreprises, nous
présenterons le contexte global et les éléments déclencheurs dans lesquels ce système s’est créé.
1.1.1. Le contexte « VUCA » à l’origine d’une mutation des organisations
Du contexte changeant et innovant, VUCA
11
, acronyme né dans l’armée américaine pendant la guerre
froide, décrit le contexte dans lequel les stratégies d’entreprise et le management se retrouvent
aujourd’hui. Leur environnement connaît des changements imprévisibles et rapides (Volatility), offre peu
d’informations pour prendre des décisions complexes (Uncertainty), et comporte de nombreuses
composantes interdépendantes (Complexity) et mal définies pouvant être interprétées de différentes
manières (Ambiguity).
En outre, dans « La révolution des organisations »
12
, Daniel Baroin et David Gateau évoquent le
contexte de mutations des modes de travail, liées notamment aux technologies et aux nouvelles
générations, qui pousse les organisations à se transformer. Au sein de ces organisations, le client
(interne et externe à l’organisation) est remis au centre de la stratégie de l’entreprise, les pratiques
agiles sont déployées, l’accompagnement au changement est mis en place, les organisations
11
Bennett, Nathan et Lemoine, G. James (2014). « What VUCA Really Means for You”. Janvier 2014.
https://hbr.org, https://hbr.org/2014/01/what-vuca-really-means-for-you
12
Baroin, Daniel et Gateau, David (2019), La révolution des organisations. Paris, Éditions Pearson France.
13
deviennent « apprenantes ». Ils évoquent un modèle humain avant d’être organisationnel. Les
entreprises ayant une structure matricielle ou fonctionnelle, et un management traditionnel deviennent
dépassées et il est nécessaire de faire émerger des organisations en mesure de répondre aux
contraintes des entreprises et aux aspirations des collaborateurs, du point de vue du groupe et de
l’individu.
Frédéric Laloux, dans « Reinventing Organisations, vers des communautés de travail inspirées »
13
,
insiste sur la nécessité de structurer les organisations dans un contexte de perte de sens et de
désengagement des collaborateurs, de l’obsolescence du management, de la frustration générée et de
l'incapacité des grandes organisations à changer. Un coach interviewé énonce les « principes agiles »
pour répondre à un contexte moderne : « Avancer par étape, le feed-back, la responsabilisation, les
objectifs clairs, le cadre »
14
.
Enfin, Michel Crozier et Ehrard Friedberg
15
le rappellent, l'organisation est un « construit social ». Il faut
en étudier les enjeux, les intérêts, les règles, et comprendre les stratégies développées par les acteurs.
ce jour, le digital n’est plus tant le sujet que l’organisation qui doit être plus souple, agile et rapide.
C’est dans ce contexte, qu’émergent des concepts qui vont bouleverser les organisations, et notamment
le concept de Digital Factory.
1.1.2. La Digital Factory : un concept récent en réponse à des facteurs exogènes
Le concept de Digital Factory naît au début des années 2000 en Allemagne et se rapproche du concept
de l’industrie 4.0
16
, nouvelle industrie où converge le monde virtuel, la conception numérique, les
produits et objets du monde réel. Ce concept évolue ensuite en France dès 2015, dans un contexte de
transformation numérique, dans les secteurs des services et de l’industrie. Les analyses ci-dessous
illustrent l’émergence des Digital Factory, et sa corrélation avec celle de l’agile.
Émergence du concept de la Digital Factory. Analyses faites avec les outils Scopus, Sciencescape et Factiva (articles de
presse (FR) période 2005 à 2015)
13
Laloux, Frédéric (2019), Reinventing Organisations, Vers des communautés de travail inspirées.
Paris, Edition Diateino.
14
Laloux, Frédéric. Op. cit.
15
Crozier, Michel et Friedberg, Erhard (1992), L'Acteur et le Système. Paris, Seuil.
16
cf. Glossaire
14
Le monde changeant vite, le marché impose une exigence de flexibilité. Devant l’accélération des
technologies et le contexte concurrentiel, il semble urgent de réinventer les écosystèmes des
entreprises, nécessité de changer les conceptions des organisations de travail pour rendre l’entreprise
adaptable, intelligente et concurrentielle.
Les organisations, à vocations multiples, impactées par cette nécessité, doivent s’adapter à ce contexte.
Les Digital Factory interrogées confirment ces éléments de contexte dans le cadre de leur mise en
œuvre :
o Sur un marché business, où les enjeux concurrentiels impliquent une mise en mouvement
rapide « la concurrence avec les comparateurs, il faut réagir vite » (Doer) ; « on avait peur
que les grands acteurs de la Tech s’amusent à faire de l’assurance » (Doer) ;
o Dans des administrations publiques soumises à des changements réglementaires et/ou
enjeux politiques « on est à la fois poussé par des facteurs exogènes, on a eu clairement
une accélération des réformes, des évolutions de notre métier sur les dernières années,
des projets où on intervient beaucoup en tant qu’opérateur de la sphère publique pour
monter des entrepôts de données » (Doer) ;
o Dans des organisations en profonde mutation du fait des changements d’usages en lien
avec les nouvelles technologies : « il y a toute une sorte de mouvement de transformation
numérique qui a traversé tous les métiers de l’organisation depuis la fin des années 90 »
(Doer) ; « complexité des entreprises en termes de process, KPI
17
, exigences
réglementaires dans le cadre de changement économique, limite des anciennes méthodes
et de l’adoption à répondre à la demande évolutive » (Trainer).
Les facteurs exogènes impactant les organisations de travail conduisent unanimement à la nécessité
de mise en place de stratégies d'adaptation. Ces démarches d'adaptation sont présentées comme un
gage de survie des organisations « il y a 5 ou 10 ans ce n’était pas le cas, aujourd’hui les grands
groupes s’interrogent car ils ont besoin de survivre » (Trainer), et se déploient dans une unité de temps
qui s’est accélérée, et intensifiée, car « la société change, hyper connectée. On ne peut plus attendre,
vivre à des rythmes lents en entreprise aussi » (Doer).
Les Digital Factory apparaissent comme une manière d'aider les organisations à s'adapter à ces
facteurs exogènes. Nous allons voir en quoi les Digital Factory sont un lieu emblématique pour mettre
en place ces stratégies d'adaptation, et incarner la transformation numérique.
17
cf. Glossaire
15
1.2. Un lieu emblématique pour incarner la transformation numérique
Comme le souligne Lionel Garreau
18
, la mise en œuvre des nouveaux espaces de travail est générée
par une volonté de matérialiser une vision et un positionnement. Quelques soient leurs missions, leur
statut juridique ou leurs secteurs d’activité, les Digital Factory ont la détermination de respecter des
codes en personnalisant leurs espaces de travail avec l’objectif de les rendre visibles par tous.
C’est ce que nous avons constaté dans notre démarche de recherche auprès des onze Digital Factory
interviewées.
1.2.1. Un concept à la mode, mais nécessaire pour rester attractif
Selon un coach agile, « la Digital Factory c’est un truc à la mode ! ». Pour l’ensemble des responsables
de Digital Factory consultés dans le cadre de notre enquête, la création de cet espace est nécessaire,
avec une vertu : casser les silos pour faire bouger les lignes de la collaboration et ce quelle que soit la
vision : « Il y a des visions différentes mais ça fait du bien d’en avoir une » (Trainer).
- L’influence des start-ups
Rappelons tout d’abord que le décloisonnement, qui a pour objectif de faire circuler l’information et
d’optimiser la collaboration, n’est pas si moderne que cela. C’est dans les années 1950, que les
« bureaux paysagers », imaginés par deux frères allemands Eberhard et Wolfgang Schnelle, voient le
jour
19
. Des plantes, de grands espaces et un mobilier confortable signent une véritable révolution à une
époque où le confort est perçu comme une marque de paresse. Déjà en 1958, à New-York, le
décloisonnement était de mise : les open spaces
20
éclosent. Les pays anglo-saxons s’en emparent
avant de gagner la France dans les années 80, l’âge d’or de l’open space
21
. Pionnier, c’est en 1968 que
Herman Miller, entreprise américaine de meubles et matériel de bureaux, présente le système Action
Office. C’est la naissance du bureau modulable qui coïncide avec l’arrivée de l’informatique dans les
banques
22
.
L’opportunité d’abord est de répondre à une réduction des coûts. Puis, les entreprises y voient une
occasion de mettre en place un nouveau modèle d’organisation du travail, de nouvelles méthodes de
travail à l’image des start-ups de la Silicon Valley. En référence à ces dernières, nées dans un garage,
Aviva, crée à Londres « Aviva Garage » en 2016. Imiter les jeunes pousses, un responsable de Digital
18
Garreau, Lionel. « Les Nouveaux environnements de travail : vecteurs d’engagement des collaborateurs ? ».
2017. observatoire-engagement.org http://observatoire-engagement.org/wp-content/uploads/2017/09/Engaging-
workplace-Etude-Qualitative-Lionel-Garreau-Paris-Dauphine.pdf
19
Combis Héléne. « Qui a eu cette idée folle un jour d’inventer l’open space ? ».09/2017.
franceculture.fr,https://www.franceculture.fr/societe/qui-a-eu-cette-idee-folle-un-jour-dinventer-lopen-space
20
cf. Glossaire
21
Capital. « La petite histoire de l’open space ». 16/02/2018.capital.fr, https://www.capital.fr/votre-carriere/la-
petite-histoire-de-lopen-space-1271933
22
Combis Héléne. Op. cit.
16
Factory ne s’en cache pas : « nos espaces de travail sont effectivement à la mode des start-ups, design
un truc un peu sympa ». Un manager fait d’ailleurs le lien entre transformation de l’espace et
changement de méthodes « oui en effet ça fait partie des dogmes de l’agile de faire des plateaux de
projets avec des poufs ! ». Un manager de Digital Factory nous parle même d’un « management
visuel qui n’a rien à voir avec l’approche traditionnelle ».
Le modèle des Digital Factory, est aussi le lieu de « multispace », de « flex office » et de « Digital
Workplace
23
». Décentralisée ou non du reste de l’entreprise, toute Digital Factory respecte des codes
souvent illustrés par les mêmes mots-clés que Nicolas Santolaria, journaliste au journal Le Monde,
ironise : « On retrouve partout le même canapé Ikea, la même table de ping-pong et la moquette en
fausse pelouse »
24
.
Ces nouveaux espaces sont-ils au goût des salariés français ? 31% répondent par l'affirmative.
Observatoire Actineo 2019 / actineo.fr
- Une nécessité pour rester attractif
« Canapé », « Baby-foot », « Flipper », « Plantes vertes », « Kitchenettes », ce sont bien les termes qui
ressortent de nos interviews pour décrire l’environnement de travail des Digital Factory et ce que nous
avons observé lors de nos visites.
Néanmoins, ne réduisons pas cet univers à du gadget comme nous le disent plusieurs responsables
de Digital Factory : « C’est important l’espace de travail. Il faut des poufs et des canapés pour être une
vraie Digital Factory. » ; « La Digital Factory améliore l’image de l’entreprise. Elle permet d'être un
organe qui permet de valoriser l'image en externe ».
23
cf. Glossaire
24
Rezzoug Leslie. « Open space pourquoi tant de haine ? ». 25/02/2019.
l’express.fr,https://www.lexpress.fr/styles/psycho/open-space-pourquoi-tant-de-haine_2063026.html
17
Afin d’embarquer l’ensemble des collaborateurs, la Direction d’une Digital Factory a donné la consigne
de créer « une vraie entité de lieu » avec les mêmes éléments de décor (la vague en bois) au siège
comme dans les agences en région. Même « sans beaux coussins… ni baby-foot », une autre Digital
Factory en devenir s’est laissée convaincre par la nécessité de créer un lieu dédié plus connecté aux
besoins de l’utilisateur final. C’est pourquoi, la décision a été prise d’investir « un préfabriqué où il y
avait la plateforme téléphonique qui avait pour vocation à être détruite ».
Du point du vue du sociologue du travail Alain d'Iribarne, économiste et directeur de recherche au CNRS
et président du conseil scientifique de Actineo (Observatoire de la qualité de vie au bureau), les Fab
labs
25
et autres incubateurs sont « des espèces de cellules d’innovations »
26
créés par la crainte de
l’arrivée des GAFAM
27
. Bien qu’en partie rassuré, le responsable d’une Digital Factory partageait le
même avis : « On avait peur que les grands acteurs de la Tech s’amusent à faire de l’assurance ».
- Un dispositif éphémère
Une journaliste des Echos, se référant à l’une des plus récentes Digital Factory, celle de Total, indique
qu’il est difficile d’imaginer de réduire la Digital Factory à la précarité : « Le groupe pétrolier ambitionne
de générer via ce site 1,5 milliard de dollar par an à l’horizon 2025 sous forme de revenus additionnels
ou d’économies »
28
.
Pourtant, lors de nos interviews, un interlocuteur relie le digital à un « poste temporaire », « un
CDD ». Un autre nous dit que son équipe ne sera probablement plus là dans 5 ans. Chez Aviva, le
Garage
29
a été impulsé au niveau groupe et déployé avec des investissements colossaux à Londres,
Toronto, Singapour ou à Bois-Colombes. Ces entités comptaient plus de 600 personnes et ont vécu
entre 4 à 5 ans. Aujourd’hui, elles sont fermées ou englobées dans l’entité digitale de chaque filiale.
La structure des bâtiments et leur rapidité à se construire s’adaptent donc aux stratégies. Malgré une
durée de vie annoncée de 5 ans, chez Air France, aussi vite la décision prise de lancer la Digital Factory
est actée par le comité de direction, aussi vite la construction du bâtiment est engagée et finalisée en
seulement 10 mois.
25
cf. Glossaire
26
De Mazenod Alain. « Entretien avec Alain d’Iribarne sur les modes de vie au travail ».13/02/2020.
zevillage.net,https://zevillage.net/future-of-work/entretien-avec-alain-diribarne-sur-les-modes-de-vie-au-travail/
27
cf. Glossaire
28
Marion Julien. « Total créera une "Digital Factory" à Paris début 2020 ».18/10/2019.
investir.lesechos.fr,https://investir.lesechos.fr/actions/actualites/total-creera-une-digital-factory-a-paris-debut-
2020-1877150.php
29
Debes Florian. « Comment Aviva a basculé sur le
digital? ».14/11/2016.business.lesechos.fr,https://business.lesechos.fr/directions-
numeriques/digital/transformation-digitale/0211468519318-comment-aviva-a-bascule-sur-le-digital-302032.php
18
1.2.2. Une vitrine pour incarner l’innovation
Critiqués il y a 50 ans, les grands espaces de travail perçus comme impersonnels, sont dessinés et
personnalisés à l’ère des Digital Factory. Être visible de l’extérieur et raconter une histoire, telle est leur
ambition pour traduire l’expression de leur transformation auprès de leurs utilisateurs, actionnaires,
clients, prospects, et la concurrence.
- Le faire-savoir
Lorsque Thales inaugure en Octobre 2018 sa Digital Factory, « usine dédiée au numérique », dans les
locaux de WeWork La Fayette, c’est en présence du ministre de l’Économie et des Finances, Bruno Le
Maire
30
. Un plan médiatique maîtrisé et relayé sur les réseaux sociaux et dans la presse. La couleur est
affichée avec un investissement de 150 millions d’euros sur trois ans.
Un responsable de l’Innovation interrogé dans le cadre de notre enquête le confirme : « Ça doit se voir
de l’extérieur » et se faire savoir. Pour autant, un coach agile nous affirme ne pas croire à un simple
affichage au vu des sommes investies.
- Ce qui se passe à l’intérieur doit se voir de l’extérieur
Nous comprenons que pour chaque entreprise interviewée ou identifiée lors de nos lectures, la Digital
Factory est une pièce, au sens propre comme au figuré, au puzzle de la transformation des
organisations.
Sans employer le terme de Digital Factory, en 2015, Mark Zuckerberg imagine le MKP20, 40 000 m²,
dont 36 000 de jardins, pour les 2 800 employés de Facebook : « Lorsque vous entrez dans notre
bâtiment, nous avons envie que vous réalisiez le chemin qu’il reste à parcourir dans notre mission de
connecter le monde »
31
. Plus qu’un lieu, il s’agit d’un espace de travail au service d’une cause.
Lorsque Yves Tyrode arrive chez BPCE en tant que Directeur Général en charge du digital et de la
data, il crée au sein du siège le « 89C3 center », nouvel écosystème digital du groupe, avec un objectif :
incarner l’accélération du digital. L’ambition est portée jusque dans les régions avec les « 89C3
centers » locaux.
Pour assurer leur singularité, les Digital Factory n’hésitent pas à faire preuve d’originalité et élisent
domicile dans un loft, un préfabriqué ou des containers.
30
Aoudjhane Sybille. « Thales inaugure sa Digital Factory ».
17/10/2017.usinenouvelle.com,https://www.usinenouvelle.com/article/thales-inaugure-sa-digital-factory.N601623
31
Innocente Florian « Facebook inaugure le « plus grand open space au monde » ».31/03/2015.
macg.co,https://www.macg.co/ailleurs/2015/03/facebook-inaugure-le-plus-grand-open-space-au-monde-88114
19
Lors de son exposé au séminaire de l’Innovation de l’École de Paris du management, Jean-Yves Plu,
Vice-Président Digital Ecosystem pour la Digital Factory chez Thales, encourage la différence : « Dès
le premier regard, un univers très différent de ceux auxquels les salariés du Groupe sont habitués et
son fonctionnement interne, extrêmement innovant, n’est pas en reste »
32
.
Air France, a opté pour un espace en forme de container de 700 m² situé devant le siège pour incarner
la simplicité, la transparence et l’ouverture.
actu.aero.fr - locaux Digital Factory Air France
- Une vitrine pour attirer les talents
Dans la majorité des interviews, les Digital Factory séduisent les jeunes actifs car elles répondent à
leurs critères de motivation. Les millennials, nom donné à la génération Y et qui regroupe les personnes
nées entre le début des années 80 et la fin des années 90, ont de nouvelles aspirations et des attentes
professionnelles synonymes d’exaltation, de collaboration, de communautés, de flexibilité, de confort et
de nature, qui rappellent de nombreux codes utilisés par les Digital Factory et illustrés dans leurs
espaces de travail.
Leurs lieux d’inspiration professionnelle se nomment « L'Anticafé, Mutinerie, le Wagon, WeWork »
33
,
des espaces par ailleurs préemptés par certaines Digital Factory, par exemple chez BPCE ou Thales.
La Digital Factory, comme vitrine pour attirer les talents, c’est bien ce que nous dit le Directeur de l’une
d’elle. La question n’a pas été posée directement mais il n’en semble pas moins que ça n’est pas
seulement l’attractivité du lieu qui guide le choix des nouveaux entrants.
32
Plu Jean-Yves. Les technologies digitales pour la formation et la cyber sécurité chez Thales Digital
Factory ».17/10/2018. ecole.org,https://www.ecole.org/Crises_et_Mutations_1994_1.htm/lire-un-extrait/read-
file/366
33
Enquête JLL. « Le travail devient lifestyle les générations Y et Z réinventent l’entreprise ». 2016.
20
1.2.3. Des espaces de travail pour créer, innover et collaborer
Telle la source Hippocrène, sur le mont Hélicon
34
, la Digital Factory se veut comme un lieu
emblématique et inspirant pour l’entreprise. Elle souhaite disposer d’un environnement dédié à la
transformation, à la collaboration … pour améliorer la productivité. Est-ce l’espace, l’environnement qui
influent sur les organisations ou bien l’inverse ? Quoiqu’il en soit, le monde change et impose de
nouvelles conditions de travail.
- Décloisonner pour mieux collaborer et innover
Le décloisonnement au sens propre comme au figuré, est mis en place à l'intérieur de ces opens space,
où se forment des espaces modulables vitrés pour interagir à taille humaine, par petits groupes de 4 à
8 personnes comme le préconisent les coachs agiles interviewés dans notre enquête.
Une Digital Factory nous explique sa stratégie en matière d’organisation des bureaux : « Une démarche
de « smart office » pour réduire le nombre de places assises, mais ne pas détruire la proximité des
équipes ». Elle y inclut plusieurs objectifs, qui se conjuguent :
o Le flex office
35
, qui consiste à ne pas attribuer de place fixe aux collaborateurs mais les
laisser se regrouper en fonction du besoin des projets ;
o Le télétravail, permettant de réduire le besoin en nombre de places disponibles ;
o La création d’espaces de collaborations qui répondent aux besoins de chaque étape d’un
projet, de la génération d’idées aux cérémonies de démonstrations clients, en passant par
la production.
Les silos se cassent aussi à l’intérieur de l’entreprise entre les services : « Les directions ont aussi
rendu leurs propres espaces open space plus friendly avec des espaces de collaboration, de
brainstorming ». (Doer)
Avec la volonté de se transformer par la proximité et l’unité au sein de son entreprise, les équipes d’une
Digital Factory interrogée sont regroupées “sur 2 étages à Niort”, avec des équipes pluridisciplinaires
pour mieux collaborer et interagir. Ce rapprochement assumé est aussi un espace où se joue la friction
positive, la confrontation d’idées dans une logique contributive, pour faire émerger de nouvelles
perspectives - par opposition à une logique de débat contradictoire qui ne construit rien et cherche juste
à donner tort à l’autre - que nous aborderons plus loin.
Nos visites illustrées ci-dessous, nous ont permis de découvrir des salles de planning, des salles de
réactivité, des Post-its collés aux murs en guise de feuille de route : « Plein de choses qui facilitent la
cohésion des équipes » (Doer).
34
cf. Glossaire
35
cf. Glossaire
21
Photo réalisée dans le cadre de notre travail de recherche
Un autre exemple est celui de la CanTeam, lieu propice à la créativité et à l’innovation à la CNAV. A la
question posée sur son site grand public « qu’est-ce que la CanTeam ? », la réponse ne laisse pas de
place au doute sur son intention : « La CanTeam est un nouvel espace de travail dédié au « travailler
autrement ». Situé dans le 19ème arrondissement à Paris, ce plateau de 300 m
2
est ouvert sur l’interne
comme sur l’externe. Le projet, initié par la direction de l’innovation, a été conçu et réalisé entièrement
par les collaborateurs de l’Assurance retraite : architectes, designers, graphistes, de nombreux talents
internes ont été mobilisés pour construire ce lieu du faire ensemble »
36
, bel exemple de collaboration
interne au service de l’innovation.
Photo de la CanTeam (cnav.fr)
36
lassuranceretraite.fr,https://www.lassuranceretraite.fr/portail-info/sites/pub/hors-menu/actualites-
nationales/institutionnel/2020/la-canteam---le-laboratoire-inno.html
22
- Faire rimer confort, bien-être et travail
L’aménagement des locaux a un impact sur le bien-être au travail. Comme l’indique Lionel Garreau, les
collaborateurs retirent une satisfaction collective et un sentiment de fierté de travailler dans ses
conditions
37
. Pour les nouvelles générations, la cloison vie professionnelle et vie privée tend à se réduire
au fil de la transformation des espaces de travail. Comme à la maison, la machine à café ne se cache
plus et les kitchenettes fleurissent.
En avril 2019, L’Observatoire Actineo enquête sur le mode de vie des français au travail et vient
renforcer cette hypothèse que l’espace de travail contribue à la satisfaction au travail : « Les actifs sont
de plus en plus conscients de l’influence de l’espace de travail sur le bien-être au travail »
38
.
Source : L'observatoire Actineo 2019 / actineo.fr.
- Ces nouveaux espaces de travail sont-ils des facteurs de succès ?
Nous avons vu que le lieu était un élément important dans la mise en place d’une Digital Factory. A la
fois comme une vitrine pour attirer les talents, mais aussi comme un moyen de casser les codes autour
du travail collaboratif et de l’agile. A l’instar des Digital Factory que nous avons interrogées, le lieu ne
représente pas un facteur clé de succès, mais plutôt un « passage obligé » pour respecter les codes
avec la conscience de travailler dans un lieu privilégié. Pour autant, comme le cite Gilles Babinet, dans
son ouvrage à venir « Management Digital au 21e siècle » (titre provisoire) en évoquant l’exemple du
Lab de Total « situé dans une tour sans charme » : « Le faste d’un lieu n’est donc absolument pas un
facteur de succès, plutôt le contraire ».
Le chapitre suivant nous invite à mieux comprendre les ambitions des Digital Factory, derrière la vitrine.
37
Garreau Lionel. Op. cit.
38
Actineo. “Baromètre ACTINEO / Sociovision 2019”. www.actineo.fr, https://www.actineo.fr/article/barometre-
actineo-sociovision-2019
23
1.3. Derrière la vitrine, trois ambitions
Au fil des interviews que nous avons menées sur différents secteurs d’activité pour une meilleure
représentativité (même si cette enquête ne se veut pas exhaustive), nous avons pu observer des enjeux
et des intentions différentes dans la création des Digital Factory. L’enjeu est de repenser la stratégie
digitale tout en assurant une certaine capacité d’exécution afin de répondre à 3 besoins
39
:
o Dans une logique d'ACCÉLÉRATION afin de délivrer plus vite des produits digitaux et
services de meilleure qualité ;
o Dans une logique de TRANSFORMATION plus intrinsèque des organisations pour être en
mesure de s’adapter plus rapidement aux changements ;
o Dans une optique ambitieuse d’INNOVATION afin d’identifier de nouveaux produits et
marchés.
Ces logiques affichées se combinent parfois dans des stratégies complémentaires comme résumées
dans le graphique ci-dessous.
Raisons d’être (combinées) des 11 Digital Factory interrogées
Au-delà de la définition initiale qui demeure théorique, nous avons identifié, sous un même terme
générique, des intentions parfois différentes. Nous proposons de détailler ces 3 ambitions dans les
chapitres suivants.
39
OCTO. « Livre Blanc - CULTURE CHANGE ». 04/2019. https://www.octo.com https://www.octo.com/wp-
content/uploads/2019/04/OCTO_Culture_CHANGE_Web-1.pdf
24
1.3.1. Augmenter la vitesse de production : accélérer
Dans un contexte de changement permanent, d’intensification des besoins et des rythmes, le terme
« accélération », même s’il n’a pas été réellement cité, est celui qui traduit le plus fréquemment
l’intention des Digital Factory interrogées. Dans la majorité de nos interviews, la notion de vitesse et de
mise en mouvement rapide y trouve tout son sens, mais recouvre différents aspects.
- La notion de vitesse : un socle commun à l’ensemble des Digital Factory
De nouvelles offres, de nouveaux produits, de nouveaux services déstabilisent l'écosystème et
l’équilibre économique en place. Ce phénomène engendre la nécessité vitale pour les organisations de
rester dans la « course », ce qui impose de délivrer au plus vite des produits et services de meilleure
qualité pour rester dans le marché :
o « La concurrence avec les comparateurs, il faut réagir vite » (Doer) ;
o « La Digital Factory est un levier pour aller plus vite » (Doer).
Délivrer au plus vite remet en cause les anciens schémas de maîtrise d’œuvre, de maîtrise d’ouvrage,
de cycle en V
40
, qui dans certains secteurs n’est plus en cohérence avec le calendrier des besoins des
utilisateurs. En effet, nous nous retrouvons presque dans un schéma analogue à ce qui pourrait
s’approcher d’une certaine obsolescence programmée : « Aujourd’hui ça ne marche plus ça, parce que
quand vous partez d’une commande très précise des pouvoirs publics, la plupart du temps il y a un
budget, un délai, au bout de deux ans ils ont développé un nouveau service Web qui était déjà
obsolète. » (Doer)
Aller plus vite peut répondre à différentes finalités mais recouvre ici plusieurs objectifs complémentaires.
- Aller vite dans la définition des besoins
Il s’agit d’anticiper les besoins de l’utilisateur final, pour créer de nouveaux usages, capter de nouveaux
clients mais aussi surtout pérenniser la relation clients, dans des secteurs assurantiels notamment où
la perte d’un client est potentiellement synonyme de la perte d’un portefeuille complet de contrats
41
:
o « Délivrer plus vite de la valeur avec le client au centre » (Doer) ;
o « On mesure la performance et la valeur des parcours pour les améliorer en continu »
(Doer) ;
o « Le Design Thinking est devenu une « arme de guerre » très efficace afin de faire du
transversal ; on arrivait à challenger les gens sur leurs besoins réels » (Doer).
40
cf. Glossaire
41
Cours de Romain Liberge du 08/07/2019. « MODULE ORGANISATION : L’ENTREPRISE DIGITALE ».
25
- Aller vite dans la livraison des projets IT
Un second objectif concerne la capacité à livrer le plus rapidement les solutions utiles. Il s’agit d’un
objectif de productivité et d’efficacité dans les projets IT :
o « La Digital Factory est orientée delivery
42
, très IT et projets » (Doer) ;
o « Un enjeu : Time To Market
43
, et culture "fail fast"
44
» (Doer) ;
o « Nos indicateurs sont le Time To Market, comme inducteur de croissance business
et satisfaction client » (Doer).
- Concilier vitesse et création de valeur
Il y a parfois un écart entre la littérature et le sens commun. Avec les méthodes agiles, la notion de
vitesse peut être mal interprétée. En agile, la vitesse repose principalement sur la priorisation et la
conception de produits par petites évolutions successives, pour pouvoir les livrer plus fréquemment, et
avec moins de risque en cas d'erreur
45
.
Un paradoxe entre cette urgence « vitale » pour les entreprises de rester dans la course à la création
de valeur - qui relaye même parfois au second plan les notions d’innovation pourtant certainement
porteuses de nouveaux marchés - et le temps de réflexion amont :
o « Je suis dans une Direction Digitale qui est dans une logique de delivery, je dois délivrer
maintenant, tout de suite… parce que j’aime bien ce qui est innovation mais ça ne va pas
avec ce que veut ma Direction » (Doer) ;
o « On ne passe pas assez de temps en amont, on veut délivrer vite » (Doer).
- Une exigence de maîtrise de la vitesse
Mêmes les processus classiques et éprouvés, issus des organisations tayloriennes, peuvent être mis à
mal par cette dynamique d’accélération :
o « Parce que les temps s’accélèrent, parce que les managers n’ont plus le temps de
préparer une campagne extrêmement lourde d’entretiens annuels, parce que les salariés
attendent tout de l’entretien annuel, parce que les objectifs vont changer durant l’année,
parce que tout ça » (Doer) ;
o « Risque de péter l'appareil de production si on va trop vite » (Doer).
L’accélération est le socle commun de l’ensemble des Digital Factory interviewées lors de notre étude,
mais est également un leitmotiv dans la littérature en lien avec ces dispositifs : « Le dernier point
concerne la vitesse. Nous répondons à des schémas qui nous poussent à réfléchir longtemps, à nous
42
cf. Glossaire
43
cf. Glossaire
44
cf. Glossaire
45
Voir Chapitre « La culture agile comme socle des Digital Factory »
26
poser plusieurs fois les bonnes questions. Mais la culture digitale, c’est tout l’inverse : c’est la
valorisation de la vitesse. Parfois, mieux vaut une décision médiocre mais prise dans l’heure qu’une
décision brillante prise avec un mois de retard ! »
46
.
1.3.2. Changer de modèle : se transformer
Au-delà de la volonté de vitesse, il y a aussi une volonté de transformation dans une optique
d’adaptation. Cette transformation s’opère à différents niveaux (sur les volets humains et économiques),
selon différentes trajectoires (en abordant le chemin ou le résultat), et selon deux approches combinées
et complémentaires (structurelle et managériale).
- La nature du changement : humain et économique
La transformation des acteurs vient percuter en parallèle les anciens schémas et les modèles
économiques. La recherche de transformation opérationnelle est évidente : c’est en particulier la
capacité de vitesse - et de qualité - qui est recherchée dans un contexte de concurrence accrue :
o « Le digital aide à transformer le modèle relationnel, économique » (Doer) ;
o « L'entreprise cherche à gagner du temps et de l'argent - Le coach cherche à développer
et engager » (Trainer)
- L’objectif : le chemin et la destination
On note également une distinction claire entre la notion de changement et la réussite de la
transformation. Le premier étant plutôt le chemin, et le second le résultat : « On dit ça a changé, on ne
dit pas ça a réussi ! Changé : il y aurait un retour arrière, qui ferait partir les talents…réussi c'est encore
autre chose...la réussite elle doit être économique autant qu’humaine. Quand je dis on a réussi à
prendre cette part de marché, il faut que derrière il y ait eu aussi la transformation humaine pour que ce
soit une réussite à nos yeux » (Trainer)
- L’organisation : la structure et le management
Un objectif de transformation des organisations est clairement affiché, « La Digital Factory : ça ne sert
à rien, l’enjeu est de transformer la boite » (Trainer). Même si le contexte de changement n’est pas
simple à priori puisqu’il implique une transformation dans les habitudes de travail, il existe néanmoins
une conscience collective qui prend la mesure de la nécessité de transformer l’organisation et les
métiers, et la nécessité de se réinventer :
46
Hoffstetter, Patrick. « Il faut embarquer l’ensemble des salariés dans la transformation numérique ».
08/09/2015. http://digitalforallnow, http://www.digitalforallnow.com/patrick-hoffstetter-cdo-renault-transformation-
numerique/
27
o « Ça n’a pas été facile parce que les gens comprennent qu’il faut se transformer, après ça
dépend des métiers. Il y a tout un processus de numérisation dans les outils et dans la
manière dont on a traité les collections qui s'est mis en place dès la fin des années 90... Il
y a tout une sorte de mouvement de transformation numérique qui a traversé en fait tous
les métiers depuis la fin des années 90 » (Doer) ;
o « Un effet de mode qui interroge la Direction mais qui répond à une vrai nécessité » (Doer).
1.3.3. Renouveler son offre : innover
Issue du mot latin « innovare » qui signifie « renouveler », ce terme combine le verbe « novare »,
changer, et le préfixe « in » qui oriente le mouvement vers l’intérieur. L’innovation est avant tout un «
mouvement », ayant vocation à renouveler le système. L’innovation est la finalité ultime d’une certaine
économie de la promesse, qui affiche une rupture, mais qui demeure un processus long et difficile à
évaluer.
- Une promesse ultime en rupture avec les anciens schémas
L’innovation est en premier lieu la promesse clairement affichée dans la presse généraliste et
spécialisée (La Tribune, Les échos, l’Usine digitale, etc..), la finalité ultime, rendue possible par la mise
en place de Digital Factory efficaces et prolifiques. C’est le dispositif incontournable des grands groupes
voulant afficher une volonté d’innovation :
o « Nous souhaitons développer des outils ou des solutions innovantes au service de nos
collaborateurs pour améliorer en permanence l'expérience de voyage de nos clients »
47
;
o « Il faut replacer cette initiative dans un cadre plus large. Dans le secteur bancaire, la
capacité d'innovation pour apporter un meilleur service aux clients, accessible en
permanence, en temps réel, moins cher qu'avec les canaux traditionnels, est l'enjeu
numéro un pour survivre aux évolutions du marché »
48
.
- L’innovation, un processus long et difficile à évaluer
La réalité du terrain semble plus contrastée, puisque seule une minorité d’interviewés nous ont
réellement parlé d’innovation. Innovation qui par ailleurs se profile à l’issue d’un processus long, qui
comprend une première phase d’outillage et d’expérimentation, puis une phase d’autonomisation et de
responsabilisation des équipes. Ensuite, sur ce socle solide et éprouvé de ces nouveaux modes de
fonctionnement, il peut être envisageable d’être dans des démarches d’innovation. Dans une société
où l’innovation est largement dictée par les usages, entraînant une certaine symétrie en termes de
47
Hammouda, Amel. « Air France lance sa Digital Factory ». 8/11/2018. https://corporate.airfrance.com
https://corporate.airfrance.com/fr/actualite/air-france-lance-sa-digital-factory
48
Raynal, Juliette. « Avec ses startups internes, Soc Gen industrialise la culture de l’innovation... et de l’échec ».
15/05/2019. https://www.latribune.fr https://www.latribune.fr/entreprises-finance/banques-finance/avec-ses-
startups-internes-soc-gen-industrialise-la-culture-de-l-innovation-et-de-l-echec-817103.html
28
coévolution des techniques et des sociétés,
49
nous constatons dans notre enquête que l’innovation est
présentée comme étant avant tout technologique, tout en permettant de changer les usages et
d’améliorer le service : « C’est une Digital Factory pour le groupe et dedans il y a tous les sujets
industriels. Comment on rend digital ou numérique l’ensemble de cette chaîne […] les patients se pèsent
et mesure leur tension tous les jours et sont connectés avec des systèmes d'IA, monitoring quotidien
versus le système d’avant où un technicien se déplaçait tous les 3 mois » (Doer).
Mais le degré d’innovation demeure une notion difficilement évaluable, le manque d’indicateur, de
critères, ne permet pas une approche objective. L’innovation s’apparente plus à un état d’esprit, qui, sur
la longueur, peut s’inscrire dans l’ADN de l’organisation : « C’est même ce qu’on cherche à embarquer
dans l’ADN. Alors est-ce qu’on y arrive ou pas… Je dirais que c’est variable mais un truc, je pense, où
l’on est bon c’est l’innovation technique » (Doer).
1.3.4. Une mise en œuvre par palier
A travers nos interviews, parmi les organisations les plus matures, nous observons un phasage dans la
mise en œuvre des Digital Factory. Ces phases communes caractérisent l’apport des Digital Factory à
l’organisation globale. Elles donnent une temporalité à la mise en œuvre des ambitions vues
précédemment, tel que synthétisé dans le tableau ci-après.
49
Cours de Thomas Tari du 09/04/2019, « MÉTHODOLOGIE MÉMOIRE COLLECTIF »
29
Palier 1 :
RENFORCEMENT DE
MOYENS
Construction d’un socle
de nouvelles capacités
Palier 2 : ACCÉLÉRATION
BUSINESS
Focalisation client et
accélération de la
production de valeur
Palier 3 :
TRANSFORMATION
BUSINESS
Extension de périmètre et
intégration
organisationnelle
Palier 4 :
INNOVATION ?
Digital
Factory 1
« Au départ pour initier la
transformation digitale Il y a
eu la création au niveau du
groupe pour vraiment
donner l’impulsion »
« Ensuite s’est décliné pour
chacune des BU en Fab et
pouvoir être à l’initiative de
ses propres projets et les
driver en propre »
« Puis l’étape que l’on vient
de franchir c’est de se dire
qu’en dehors de cette digital
Fab d'idéation et de
démonstration, on a besoin
d’une structure qui
commence à industrialiser
nos data de façon organisée
et industrielle »
Digital
Factory 2
« 1er code cassé : Start-up
interne pour gagner des
parts de marché/ crédibilité
le plus vite possible. 18
mois »
« 2è rupture : L’agilité est
sortie de la Digital
Factory... » en formant le
reste de la DSI groupe.
Environs 2 ans »
« Démarrage d’un 3è niveau
au niveau groupe agile à
l’échelle en dehors de la
DSI groupe. Aujourd’hui on
gère la maturité de l’agile,
Design Thinking en amont,
comment on travaille avec le
client en aval »
Digital
Factory 3
« 1ère étape – 2/3 ans :
Phase outillage amorcée
dès le début. On ne peut
pas être artisanal »
« 2è étape : Orientation
valeur, création de la
fonction de product
management. Démarches
MVP, Tests and learn, AB
testing
50
»
« 3è étape – 3 à 4 ans :
Modularisation / APIsation
du SI
51
. Autonomisation des
équipes sur un périmètre
défini »
« Gros virage à venir : le
cloud. Se focaliser sur
l’apport de services
additionnels ( IA…) »
Digital
Factory 4
« On a fini par racheter
cette société [start-up]
[2000] et c’est devenu le
germe de ce qu’elle est
maintenant la Digital
Factory »
« On a commencé à avoir
besoin de faire du digital, du
Web, de l’Internet, du
mobile dans des activités
plus cœur (2010)… La
Digital Factory telle qu’elle
est aujourd’hui elle est née
en 2017 mais on a intégré la
DSI en 2015… On a [depuis
2017] ramené toutes les
activités digitales qui étaient
faites à côté »
« Aujourd’hui construire du
cloud pour la maison mère.
Essaimage de technologie
pour l’IT global. Passage à
Safe depuis 2019. Objectif :
déployer Safe dans toute
l’organisation France. Aller
chercher le business,
soutenir la diversification
des offres »
« On recherche à
l’inscrire [L’innovation]
dans l’ADN. Mais la
Digital Factory n’a pas
innové directement sur
les produits métier. Où
l’on est bon c’est
l’innovation technique.
On a un rôle de poisson
pilote et j’aimerais avoir
un rôle de poisson pilote
pas que sur l’IT
On veut être précurseur,
introduire des
nouveautés »
50
cf. Glossaire
51
cf. Glossaire
30
Une Digital Factory considérée plutôt mature du fait de son ancienneté nous confirme que cette
démarche visant à opérer une mutation se fait de façon progressive, et par étapes, pour diffuser les
nouvelles modalités de travail basées sur des valeurs de collaboration et de coopération :
“Besoin de créer une équipe de transfo au sein de la DSI groupe. 1
er
code cassé : Start-Up interne pour
gagner des parts de marché et gagner en crédibilité le plus vite possible (18 mois). 2
è
rupture : l’agilité
est sortie de la Digital Factory... en formant le reste de la DSI groupe (2 ans). Démarrage d’un 3ème
niveau au niveau groupe agilité à l’échelle en dehors de la DSI groupe » (Doer).
Ces étapes s’apparentent à la phase de croissance d’un produit ou d’une organisation, phase au cours
de laquelle l’organisation adapte son offre à son marché.
Derrière cette vitrine, nous avons identifié trois intentions parfois combinées et complémentaires,
notamment en lien avec la phase de croissance du dispositif au sein de l’organisation. Dans le chapitre
suivant, nous allons nous intéresser aux principaux modèles d’organisation des Digital Factory pour
atteindre ces objectifs.
31
1.4. Des structures variées au service de clients internes et externes
Dans les chapitres précédents, nous nous sommes attachés à décrire en quoi la Digital Factory est un
lieu emblématique, au service d’ambitions complémentaires. Dans ce chapitre, nous allons nous
attacher à exposer les grands modèles d’organisation que nous avons identifiés au sein des Digital
Factory que nous avons interrogées. Dans un second temps, nous nous interrogerons sur la place de
la Digital Factory au sein de l’organisation, et en particulier son rôle, parfois controversé, vis à vis de la
DSI (Direction des Systèmes d’Information).
1.4.1. Deux grands modèles d’organisation : autonomes et intégrés
On entend par modèles d’organisation l’ensemble des éléments de fonctionnement de la Digital Factory
au sein de l’organisation
,
tels que listés ci-dessous :
o Qui est le sponsor de la Digital Factory dans l'entreprise ?
o La Digital Factory est-elle intégrée au sein d'un département ou a-t-elle un fonctionnement
en mode autonome ?
o Quel est le périmètre d’intervention de la Digital Factory ?
o Pour quels types de client ?
o Comment mesure-t-on le succès de l’activité de la Digital Factory ?
Les Digital Factory interrogées sont sponsorisées directement par la Direction Générale de l’entreprise,
à l’exception de deux d’entre elles qui sont portées par la DSI, et d’une Digital Factory qui est portée
par la Direction des RH et de la Transformation. On distingue deux profils de Digital Factory dans leur
fonctionnement propre au sein de l’organisation, les Digital Factory dites autonomes, et celles dite
intégrées.
- Les Digital Factory dites autonomes, au service de clients principalement externes
Les Digital Factory dites autonomes sont en charge d’un produit, d’un projet, de bout en bout. Leur
périmètre d’intervention est plutôt centré sur la conception métier et les développements : « La Digital
Factory fournit les ressources aux programmes stratégiques. La direction de la transformation pilote les
grands projets, pas les métiers…La Digital Factory réalise ensuite des projets digitaux en autonomie »
(Doer).
Elles sont dédiées à servir les clients externes et « délivrer plus vite de la valeur avec le client au centre
» (Doer). Orientées business, « le business des Digital Factory c'est le CAC40 », elles sont dédiées
principalement à la mise à disposition rapide de nouveaux produits et nouveaux services aux clients
finaux : « On veut accélérer la mise en ligne d'offres pour changer le modèle. Intérêt économique de
faire du cross selling / up selling
52
grâce au digital, et simplification du parcours client » (Doer).
52
cf. Glossaire
32
Le succès de leur activité se mesure par « la performance et la valeur des parcours clients » (Doer), au
moyen d’indicateurs business et d’indicateurs de satisfaction client : « le NPS
53
» ; « la croissance » ;
les « indicateurs de Time To Market, inducteur de croissance business » ; « les souscriptions en ligne,
satisfaction sur les parcours » (Doer).
Notre enquête a permis de révéler certains avantages à cette configuration autonome :
o Un fonctionnement plus efficace permettant d’aller vite et d’être orienté client : « La Digital
Factory permet d’aller beaucoup plus vite avec une vraie orientation client et centrale » ;
o Un budget qui lui est propre : « La Digital Factory a un budget en propre et donc la capacité
de venir subventionner, supporter ou réaliser des projets dans chacune des BUs » ;
o Une capacité d’industrialisation « Être capable de mettre en place une machine pour le
répliquer sur tous les pays » (Doers).
Cette organisation présente également certaines limites :
o Leur capacité à produire en intégration avec le reste de l’organisation : « Tes projets ils sont
déconnectés de ton SI en général » (Doer) ; « Au début elle fonctionne en autonomie mais
l’enjeu c’est de la brancher proprement sur une organisation qui a toute sa complexité »
(Trainer) ;
o Leur pérennité : « Une plante qui pousse à côté en me disant qu’un jour je vais la récupérer,
mais au final si je la récupère je la tue » (Trainer).
- Les Digital Factory dites « intégrées » à une autre entité, plutôt orientées clients internes
Contrairement à la tendance vue dans la littérature indiquant que la Digital Factory a vocation à être
externe pour se libérer de la lourdeur de l’organisation, cette configuration représente la majorité des
cas interrogés dans le cadre de notre enquête. Ces Digital Factory sont alors intégrées à des entités
différentes en fonction des cas :
o La DSI pour 3 d’entre elles ;
o La Direction Digitale ;
o La Direction de la Transformation ;
o La Direction des Ressources Humaines et de la Transformation.
Dans cette configuration, on note que les périmètres d’intervention sont variés :
o Deux Digital Factory vont se concentrer sur les développements, accompagnés ou non de
la conception métier. Les clients sont alors en majorité internes. « Le produit en lui-même
n'est pas développé pour l'extérieur. Le produit a une application externe, mais le processus
c'est pour les clients internes” (Doer) ;
53
cf. Glossaire
33
o Cinq Digital Factory ont des périmètres d’intervention différents : hébergement,
développements et ingénierie ; conception métier et développements ; développement et
transformation IT ; Digital Workplace ; transformation et formation ; méthodologie,
transformation, facilitation et digitalisation des processus.
Sur la base de notre enquête, cette majorité de Digital Factory est dédiée à servir les « clients
intermédiaires » que sont les clients internes. Ce sont alors plus des centres d’excellence au service de
clients internes comme la DSI, ou les métiers. Les Digital Factory sont alors fournisseurs de ressources
pour des projets, centres de développements focalisés sur la technique « Le digital est au service du
business, il n'est pas un business », ou bien apport de méthodologie, formations sur les nouvelles
méthodes de travail « on est une agence interne au service des métiers qui viennent nous voir s’ils ont
besoin d’aide pour accélérer leurs projets digitaux » (Doer).
Les indicateurs permettant de mesurer l’impact de la Digital Factory sont alors des indicateurs internes
tels que le « NPS Interne » (Doer) ; « Ce qui montre que la transformation a réussi, c'est que la décision
est beaucoup plus partagée au bon niveau. » (Trainer).
Cette configuration d’une Digital Factory intégrée à une entité au sein de l’organisation sous-entend :
o Une capacité importante à travailler conjointement avec le reste de l’organisation, Métier et
DSI notamment ;
o Pour certaines, une limite dans leur capacité à être plus qu’un « Lab » : « Pour l’instant
celles que j’observe elles sont trop fournisseur de service de l’entité historique et donc c’est
juste des pépinières, des incubateurs » (Trainer).
Ainsi, on voit qu’il n’y a pas un modèle d’organisation et de fonctionnement propre aux Digital Factory.
Chaque Digital Factory répond à un modèle unique et un fonctionnement qui dépend de le la mission,
l’impulsion et les caractéristiques intrinsèques à l’organisation dont elle fait partie. Nous proposons au
chapitre suivant d’analyser plus en détail la place de la Digital Factory par rapport à la DSI.
1.4.2. La Digital Factory : partenaire ou solution de contournement de la DSI ?
Alors que pour certains, « la DSI se situe au cœur de la transformation numérique »
54
, pour d’autres le
mode opératoire de la DSI, « issu d'un monde stable et fermé sur l'entreprise, s'il n'a pas été revu
récemment, est obsolète dans un monde digital et surtout dans les relations de la DSI avec son
écosystème »
55
.
Dans le cadre de notre enquête, la DSI est en effet souvent présentée comme accrochée aux vieux
modèles de fonctionnement, comme un frein « qui verrouille techniquement et humainement - pas la
54
Cunin, Jean-Marie. « Les DSI, grands orchestrateurs de la transformation numérique ». 13/11/2019. www.
lesechos.fr. https://business.lesechos.fr/directions-numeriques/metier-et-carriere/profils/0602163196967-les-dsi-
grands-orchestrateurs-de-la-transformation-numerique-332968.php
55
Charles, Frédéric pour Green SI. « Le modèle opérationnel agile de la DSI ». 24/11/2019. www.zdnet.fr.
https://www.zdnet.fr/blogs/green-si/le-modele-operationnel-agile-de-la-dsi-39894443.htm
34
même façon de fonctionner » (Doer) la transformation numérique, où « tout le monde continue de voir
une boite soviétique où tout doit être sous un gros mainframe
56
» (Trainer), souvent associée à des
termes tels que « Rigide » (Doer), « Legacy
57
» (Doer), « Infrastructures » (Trainer).
Parmi les raisons évoquées fréquemment sur le choix d’organisation entre une Digital Factory
autonome, et une Digital Factory intégrée, le positionnement de la Digital Factory par rapport à la DSI
nous est apparu comme un axe stratégique. On peut distinguer alors deux positionnements possibles
de la Digital Factory par rapport à la DSI.
Un premier positionnement observé est celui de la Digital Factory comme représentante du monde
Digital. Véritable « village gaulois » (Doer), elle se positionne en rupture avec les manières de travailler,
outils, processus, compétences de la DSI : « 1er volet de transformation digitale, pour dépasser les
traditionnels MOA-MOE
58
avec un pilotage différent du mode DSI » (Doer) ; « C’est une usine digitale,
on produit du code avec des méthodes, un pilotage, des métiers et un système différent de la DSI »
La Digital Factory est ici le moyen de « stopper » le fonctionnement de la DSI et d’en créer un nouveau
autour des valeurs du digital : « La Digital Factory est née d’un moment de rupture de la DSI groupe :
on a stoppé la consolidation des infras qui ne fonctionnaient pas bien pour aller vers une stratégie
cloud
59
».
Le deuxième positionnement observé est celui de la Digital Factory comme partenaire de la DSI. La
Digital Factory est alors souvent une initiative même de la DSI ou de la Direction Générale, avec une
ambition clairement affichée de transformer la DSI de l'intérieur : « Besoin de créer une équipe de
transfo au sein de la DSI groupe. Les anciens allaient continuer à piloter le legacy, les nouveaux
acquièrent cette compétence » (Trainer) ; la Digital Factory permet « d’amener de la techno à l’intérieur
du SI » (Doer).
Dans deux cas, la Digital Factory est intégrée dès le départ au sein de la DSI qui souhaite en faire un
outil de transformation interne.
Ainsi, qu’elle soit en rupture ou en partenariat, la Digital Factory est vue ici comme un moyen de faire
basculer la culture « DSI » et son mode de fonctionnement, vers le monde du Digital, ses nouvelles
technologies, compétences et manières de travailler en mode agile. Le chapitre suivant est par ailleurs
dédié à la présentation de la culture agile comme socle des Digital Factory.
56
cf. Glossaire
57
cf. Glossaire
58
cf. Glossaire
59
cf. Glossaire
35
1.5. La culture agile comme socle des Digital Factory
L'objectif affiché des Digital Factory est d’être un vecteur d’accélération, de transformation, et
d’innovation dans le numérique, en constituant un espace / temps « agile » au sein d’organisations
souvent lourdes et complexes. Pour 100% des Digital Factory que nous avons rencontrées, l’agile est
promue comme LA nouvelle façon de travailler. Nous analyserons dans ce chapitre les apports de
l’agile, d’abord comme moyen d’action, puis comme socle culturel.
1.5.1. L'agile comme moyen d’action
Qu’est ce qui définit l’agile ? Et comment mesure-t-on son apport ? Les réponses à ces questions sont
multiples. Les acteurs des Digital Factory ne se limitent pas à une seule approche. On retrouve un panel
de plusieurs pratiques adaptées à la conception et au développement logiciel (Design Thinking, Scrum,
Kanban, Management visuel, DevOps
60
…) qu’ils ont choisis en fonction des besoins et de leur maturité.
- Une innovation sociotechnique
En pratique, l’agilité s’est historiquement développée pour l’industrie manufacturière au début des
années 1990
61
. L’agilité pour le développement logiciel est issu de multiples pratiques qui se sont
développées simultanément, de manière empirique. Les méthodes agiles sont des groupes de
pratiques de pilotage et de réalisation de projets. Elles se veulent plus pragmatiques que les méthodes
traditionnelles, visant à faire travailler ensemble et simultanément des personnes de spécialités
différentes et permettant une grande réactivité. Elles reposent sur un cycle de développement itératif,
incrémental et adaptatif, contrairement au cycle de développement “en V”, comme le montre le schéma
comparatif ci-après.
60
cf. Glossaire
61
Cf. Annexe n°4 – Le concept d’agilité
36
Comparatif des méthodes de développement cycle en V et le modèle itératif (exemple Scrum)
62
Les pratiques agiles respectent quatre valeurs fondamentales du manifeste pour le développement
agile de logiciels
63
, déclinées en douze principes desquels découlent une base de pratiques, soit
communes, soit complémentaires.
Manifeste Agile
62
Paquet, Judicael. « Cycle en V vs Scrum (agile) ». 02/11/2017.
https://blog.myagilepartner.fr/index.php/2017/11/02/cycle-en-v/-vs-Scrum//
63
« Manifeste pour le développement Agile de logiciels ». 2001. https://agilemanifesto.org/iso/fr/manifesto.html
37
Parmi les plus populaires, et à titre d’illustration, Scrum est une base de pratiques en rupture avec les
approches traditionnelles :
o Elle remet en question la gestion de projet au profit d’une gestion de produit
64
;
o Elle consacre des équipes pluridisciplinaires et autonomes autour de valeurs communes ;
o Elle instaure des principes de transparence, de contrôle et d’adaptation permanente ;
o Elle fonde de nouveaux rôles (Product Owner, Scrum Master
65
) ;
o Elle définit un mode de fonctionnement basé sur des rituels d’équipe et les Sprints.
Illustration des principes du modèle Scrum
L’itération ou le cycle de développement du Scrum est nommé un « Sprint » ; ce Sprint Scrum dure en
général deux ou trois semaines. Ces cycles courts permettent d’avoir des feedbacks d’utilisateurs plus
fréquemment.
66
64
Floren Lothon. « La Gestion de Produit Agile en deux mots ». 3/03/2013.
https://www.youtube.com/watch?v=3qMpB-UH9kA
65
cf. Glossaire
66
Paquet, Thi Mai Ly. “Sprint Scrum – les cérémonies”. 17/08/2018.
https://blog.myagilepartner.fr/index.php/2018/08/17/ceremonies-Sprint-Scrum/
38
-
L’agile n’est pas la finalité mais un moyen
Quel que soit le modèle utilisé, l’agile n’est pas la finalité, mais le moyen pour réaliser les objectifs de
la Digital Factory : « Les entreprises qui disent « on veut une transformation digitale », c'est voué à
l'échec. Quand on nous dit je veux faire de l'agile, on demande que voudriez-vous faire que vous
n'arrivez pas avec votre fonctionnement actuel ? Sécuriser un marché, découvrir de nouveaux marchés,
optimiser, rendre fonctionnel ce qui est dysfonctionnel, se réformer... derrière ce mot agile, c’est savoir
évoluer dans un monde qui est changeant constamment, donc c'est ça qu'il faut apprendre » (Trainer).
Parmi les objectifs recherchés, l’accélération des délais de réalisation des solutions (« Time to
Market »), la recherche de valeur métier, l’innovation, et la marque employeur sont fréquemment cités.
Des raisons qui se retrouvent partiellement dans les résultats de la 13e enquête annuelle sur l'état de
l'agilité parue en 2019. A noter dans cette enquête, deux motivations en forte augmentation :
o L’amélioration du moral de l'équipe (34% contre 28% l'année dernière)
o La réduction des coûts du projet (41% contre 24% l'an dernier)
Reasons for Adopting Agile: 13rd annual state of agile report
67
67
Collabnet Versionone. “13th Annual State of Agile Survey”. 7/05/2019.
https://www.stateofagile.com/home#ufh-i-521251909-13th-annual-state-of-agile-report/473508
39
- Les apports de l’agile sont multiples
Les apports perçus de l’agilité sont de 3 natures :
o Méthodologique et comportementale : un ensemble de pratiques et de valeurs qui se
déclinent dans les activités pour livrer vite un produit de qualité et à forte valeur ajoutée
pour répondre aux nouveaux usages « par opposition aux méthodes linéaires trop limités
dans le digital ou il faut mesurer ce qu'il se passe au quotidien côté usage des clients » ;
« On veut accélérer la mise en ligne d'offres pour changer le modèle » (Doer) …« Le propre
de l’agile est d’autonomiser les personnes, et que individuellement elles s’approprient la
méthode »(Doer) ;
o Une mise en mouvement pour un apprentissage continu, à partir de l’observation des
usages, et un mécanisme d’expérimentation et de droit à l’erreur, nécessaires pour innover
: « Agile et Design Thinking pour comprendre le besoin et définir un nouveau produit » ;
« Diffuser un canevas pour faciliter l'appropriation des pratiques en mode test & learn
68
pour tout le monde. Une méthode pour accélérer les Proof of concept
69
de nouvelles
solutions, nouveaux services » (Doer) ; « Un mouvement. Imaginer grand, démarrer petit,
livrer vite. La dynamique se crée par petits succès. La finalité est de s’adapter/apprendre
ou mourir » (Trainer) ;
o Une transformation vers une forme d’organisation résiliente, c’est-à-dire qui a la « capacité
à s'adapter rapidement aux éléments changeants » (Trainer), et la lie intimement avec
l’autre raison d’être des Digital Factory : être un vecteur de transformation de l’entreprise
dans son ensemble. « L’agilité représente la capacité d’une entreprise à entrer en
résilience, à s’adapter rapidement à des éléments changeants » (Trainer) ; « C'est la cible
de l’agile quand ils sont adaptatifs dans le sens réactif » (Trainer).
1.5.2. L’agile comme nouveau socle culturel
- Les apports culturels de l’agile
« Faire de l’agile n’est pas la même chose qu'être agile » : l’adoption c’est changer par le « faire agile » ;
la transformation c’est changer par le « être agile »
70
.
A travers cette formule, la communauté des experts de l’agile indiquent l’importance de la culture dans
l’ancrage de l’agilité dans l’organisation. Tous, coachs et responsables de Digital Factory, s’accordent
sur le fait que l’agile n’est pas qu’un processus, elle définit une culture :
o « On est dans cet accompagnement des mutations culturelles qui à mon sens est tout aussi
fort que la transformation des structures et des organigrammes » (Doer) ;
68
cf. Glossaire
69
cf. Glossaire
70
Sahota, Michael. (2013). « Un guide de Survie à l’Adoption ou Transformation Agile : travailler avec la culture
d’une organisation ». http://agilitrix.com/. Creative Commons.
40
o « L'agilité ce sont aussi des valeurs. Les équipes qui n’ont fait que de l’opérationnel ne
tiennent pas, elles s’épuisent. N’appliquer que les règles et les rôles, ça se tarit. Ce qui
maintient l’agilité c’est uniquement les valeurs : transparence, collaboration, communication
positive, écoute active, intelligence collective, auto-organisation » (Doer).
L’agilité est en effet une idée soutenue par un ensemble de valeurs et de croyances, dont une définition
consensuelle et pratique pour le développement logiciel est fournie par le « Manifeste Agile »
71
.
De façon plus complète, une représentation de la culture consiste à la regarder comme formée de
quatre éléments qui sont « transmis de génération en génération en apprenant »
72
. Le tableau ci-
dessous indique les moyens apportés par l’agile tels qu’ils nous sont rapportés dans nos interviews, par
lesquels la culture est impactée :
4 éléments composants d’une culture
Apports des pratiques agile (verbatims Digital Factory)
● Les valeurs : concepts ou des croyances
qui se rapportent à des fins ou des
comportements désirables
« Le droit d’expérimenter et le droit à l’erreur » « l’autonomie des
équipes »,
« Le Manifeste Agile »
« On a officialisé un certain nombre de valeurs : confiance,
bienveillance, liberté, ambition … on a fait un vrai travail pour
essayer de voir ce que ça voulait dire vis-à-vis des clients comme
des collaborateurs. Chacun doit adopter des postures cohérentes
avec les valeurs »
● Les normes définissent la façon dont les
personnes doivent se comporter dans
diverses situations.
« Transparence, collaboration, exemplarité, communication
positive, écoute active, intelligence collective, auto-organisation »
● Les institutions : structures de la société
dans et par lesquelles les valeurs et
les normes sont transmises.
« Le management : mandat, et exemplarité comme levier de
déclenchement de promotion et d’adoption de la transformation »,
« Quand on parle d'engagement des collaborateurs, la clé étant le
changement de cap, de rôle, à dire quoi faire et comment le faire, à
dire où on veut aller, pourquoi on veut y aller, et à clarifier le cadre
pour laisser cet espace aux collaborateurs… donc le lâcher prise
du manager »
● Les artefacts : choses ou aspects
matériels de la culture
« Méthodes Scrum / Kanban / management visuel, rituels agiles »,
« Réseaux sociaux internes »,
« Outils collaboratifs, Office365, Slack »,
« Des locaux, des endroits très ouvert, des endroits d’innovation
avec tous les outils, des imprimantes 3D, des Lego ».
71
Cf. Annexe n°4 – Le concept d’agilité
72
« Culture ». Wikipédia. 2020, https://fr.wikipedia.org/w/index.php?title=Culture&oldid=170200864
41
- La culture agile inonde la culture d’entreprise
Il est notable de constater que la grande majorité des verbatims que nous avons recueillis sur le
changement culturel se fondent sur l’adoption de la culture agile. Ils témoignent de la volonté de
construire une entreprise agile.
L’entreprise agile est la rencontre de la culture agile et de la culture d’entreprise. Une transformation
agile ne peut se résumer à une seule méthode ou à un seul cadre de développement, ni même à un
ensemble d’outils ou de pratiques. La transformation agile est un « tout », avec en toile de fond une
profonde transformation culturelle.
« Derrière toute transformation agile, il y a une nécessaire transformation de la culture d’entreprise qui
doit progressivement intégrer en son sein les codes, les principes et autres accélérateurs de la culture
agile. La rencontre de la culture agile et de la culture d’entreprise est le point de bascule vers la
« décristallisation » - pour reprendre les mots d’Edgar Schein - de la culture d’entreprise existante pour
envisager ensuite sa recristallisation (ou reconfiguration) »
73
.
Les facteurs de changements “techniques” sont peu cités dans la transformation culturelle à l’œuvre au
sein des Digital Factory. Notre chapitre, développé plus loin, sur la place des technologies dans les
Digital Factory, montre en effet que leur apport dans la transformation semble très inégal en fonction
des cas. Cependant, certaines Digital Factory témoignent de l’influence des technologies dans la
transformation culturelle de l’entreprise « Notre ADN change ...Il y a une conscience en termes de
maturité ou de culture d’entreprise, je crois qu’on n’en est à une étape où la conscience de la donnée
est importante » (Doer).
- Un îlot culturel à part, mais dont la portée touche toute l’entreprise
La Digital Factory est une entité à part, un regroupement de moyens humains, méthodologiques et
logistiques permettant de créer un ilot agile au sein d’une organisation plus contrainte. Cette structure
peut être perçue comme une entité à part, sans effet sur le reste de l’entreprise. Cet argument est
d’ailleurs l’un des sujets principaux de controverse autour des Digital Factory :
o « La formule Digital Factory, c'est ne pouvant pas transformer en interne, pour des raisons
culturelles, historiques, légales que vous voulez, je crée quelque chose à côté » (Trainer) ;
o « Risque culturel dans des industries qui historiquement ne sont pas dans une culture agile.
La bascule agile désynchronise la Digital Factory du reste de l'appareil de production »
(Doer).
Néanmoins, l’ensemble des Digital Factory interrogées indiquent que ses effets sur le reste de
l’entreprise sont réels : « Ça a changé à partir du moment où les gens ont vu du résultat, des bénéfices,
73
Grosjean, Jean-Claude. (2018). « Culture agile : Manifeste pour une transformation porteuse de sens et
cohérente de l’entreprise ». Publishroom.
42
la capacité à mobiliser progressivement des équipes cross structure... des choses qui démontrent de la
valeur » (Doer).
En conclusion, les apports de l’agile, en tant que moyen d’action, et en tant que socle culturel des Digital
Factory, s’inscrivent en rupture par rapport aux modèles d’organisation du travail à dominante tayloriste
communément admis. L’adoption de la culture agile possède un puissant effet transformant
sociotechnique au sein des Digital Factory, et au-delà.
Dans ce premier chapitre, nous avons fait état des principaux traits descriptifs des Digital Factory que
nous avons rencontrées, mettant ainsi en évidence une raison d’être commune autour de trois choix
stratégiques - accélérer, transformer, innover, et une variété de situations de mise en œuvre de ces
choix. Ainsi, la création d’une Digital Factory répond à une stratégie d’adaptation à des facteurs
exogènes. Cependant, elles impliquent des moyens qui leur sont propres, qui dépendent notamment
de leur âge, maturité, et de leur engouement pour la technologie.
La Digital Factory se veut être un lieu emblématique qui rend visible au monde extérieur la présence
des nouveaux codes digitaux dans l’entreprise au travers d’une image d’innovation et de collaboratif.
Elle vise une ambition de vitesse d’exécution, de transformation culturelle et organisationnelle à impact
pour toute l’entreprise, et in fine, d’innovation sur les produits et modèles d’affaire. Elle est connectée
au reste de l’organisation, tout en étant organisée selon deux grands modèles, autonome ou intégré.
Elle adopte l’agile comme moyen de transformation méthodologique et culturel, en adaptant sa
démarche aux contextes des projets et des cultures d’entreprises qui lui sont propres.
L’apport des Digital Factory se traduit par une volonté d'inflexion du système préexistant, en agissant
sur ces différents leviers. Elles induisent un mouvement de transformation d’un modèle vers un autre,
que nous décrirons à partir de nos observations au chapitre suivant.
43
2. UN SYSTÈME COMPLEXE EN ÉVOLUTION ENTRE LE MONDE INDUSTRIEL ET LE
MONDE DIGITAL
Dans ce chapitre, nous souhaitons mettre en relief la dualité intrinsèque des Digital Factory
comme structures sociotechniques, selon deux dimensions : la dimension « Digital », qui porte les
concepts d’innovation et de créativité, une culture libertaire, un système évolutif, la coopération, prompte
à utiliser les nouvelles technologies, proche des structures dites organiques. La dimension « Factory »,
se réfère à la culture industrielle issue du taylorisme et du fordisme. Elle porte les notions de
compétition, standardisation, industrialisation, proche des structures dites mécaniques.
Nous allons tout d’abord rappeler en quoi l’esprit pionnier de la Silicon Valley a imprégné la culture
digitale présente de nos jours, et les grands changements qui ont été opérés entre le passage de l’ère
industrielle au monde digital. Ensuite, nous définirons les paradigmes organisationnels qui caractérisent
ces deux mondes, puis nous mettrons en évidence en quoi les Digital Factory interrogées recherchent
un équilibre entre ces deux paradigmes. Enfin, nous verrons que les Digital Factory sont en évolution
permanente, et qu’elles constituent un système complexe et adaptatif, qui s’apparente sur cet aspect
aux structures organiques.
2.1. Le Digital marque la transition vers un nouveau paradigme
2.1.1. Du monde industriel « Factory » au monde « Digital »
Au tout début du 20ème siècle, les impératifs d’industrialisation et de production de masse font émerger
le concept d’organisation scientifique du travail (OST) décrit par Taylor en 1911, avec la spécialisation
et la parcellisation des tâches pour un rendement maximum. Les travaux de Fayol, publiés en 1916,
renvoient à la nécessaire organisation administrative du travail et en fait un des pionniers de la gestion
d’entreprise et l’un des précurseurs du management.
Dans sa « Déclaration d’indépendance du cyberespace » en 1966, John Perry Barlow marque le
tournant de la transition de ce monde industriel vers le monde du digital : « Gouvernements du monde
industriel, géants fatigués de chair et d’acier, je viens du cyberespace, nouvelle demeure de l’esprit. Au
nom de l’avenir, je vous demande, à vous qui êtes du passé, de nous laisser tranquilles. »
74
.
L’arrivée d’internet marque un pas vers une nouvelle culture, celle des pionniers. Si l’on devait les
résumer en quelques lignes, voici les principales leçons issues des pionniers d’internet
75
, et du monde
des hackers
76
, pour « changer la société sans prendre le pouvoir », et qui ont façonné et façonnent
toujours la culture digitale :
74
Barlow, John Perry (2000), « Déclaration d'indépendance du cyberespace », dans : Olivier Blondeau éd., Libres
enfants du savoir numérique. Une anthologie du “Libre”. Paris, Éditions de l'Éclat, « Hors collection », p. 47-54.
75
Cardon, Dominique. (2019), Culture numérique. Paris, Presses de Sciences Po.
76
Michel Lallement (2015). L’âge du faire. Hacking, travail, anarchie. Paris, Seuil.
44
o Le pouvoir et la liberté de l’individu ;
o La communauté et l’échange ;
o La liberté de l’information ;
o La créativité collective ;
o La curiosité et le mérite ;
o La suppression de l’autorité et de la bureaucratie ;
o L’amour de la technologie pour la technologie.
Cette transition entre deux mondes est « sans doute l’exemple le plus avancé de transformation des
modes de production, de management des organisations et de vie sociale qui se soit effectuée dans
les économies occidentales à partir des années 1990 »
77
.
Le schéma ci-dessous issu de l’analyse faite par Dorothée Kohler et Jean-Daniel Weisz sur le
phénomène de l’industrie 4.0 en Allemagne
78
nous semble une bonne illustration de la transition entre
le monde industriel et le monde digital. « Probablement l’un des enseignements les plus structurants de
notre observation du phénomène 4.0 en Allemagne : la transformation culturelle matérialise le passage
d’une approche analytique et disjonctive à une vision du monde systémique et à des démarches
constructivistes”
79
:
Industrie 4.0, une révolution industrielle et sociétale, Dorothée Kohler et Jean-Daniel Weisz
Notre enquête permet de confirmer que la culture digitale transparaît dans les intentions, valeurs, codes
des Digital Factory. Néanmoins, nous allons voir dans le chapitre suivant que d’un point de vue
organisationnel, les Digital Factory sont toujours en construction entre les deux mondes.
77
Cardon, Dominique. Op. cit.
78
Kohler, Dorothée, et Weisz, Daniel (2016), Industrie 4.0. Les défis de la transformation numérique du modèle
industriel allemand. Paris, La documentation Française, 2016
79
Kohler, Dorothée, et Weisz, Daniel (2018). « Industrie 4.0, une révolution industrielle et sociétale ». Futuribles
2018/3 (N° 424), pages 47 à 68
45
2.1.2. Les modèles mécanistes et organiques comme reflet des deux mondes
D’un point de vue structure organisationnelle, les modèles mécanistes et organiques de Burns T &
Stalker
80
nous semblent être le reflet des « deux mondes » décrits au chapitre précédent. Ils distinguent
ainsi :
o Les structures mécanistes, qui sont faites de règles, procédures, modes opératoires,
organigrammes et descriptions de fonction. L’organisation est appréhendée comme une
machine composée de rouages assemblés avec précision et parfaitement huilés. Rien n’est
laissé au hasard. La spécialisation, la standardisation et la formalisation sont poussées
aussi loin que possible. Une fois les tâches décrites et l’ordre de leur enchaînement précisé,
on met les bonnes compétences aux bons endroits : le fameux « the right man at the right
place » de Frederick Taylor
81
. Enfin, la hiérarchie contrôle que le travail est réalisé
conformément à la manière dont il a été défini. Le manager est d’abord et avant tout un
superviseur. Ces structures sont adaptées aux contextes stables ;
o Les structures organiques permettent, elles, l’agencement et le réagencement des
compétences en fonction des contextes d’action et d’évolution pas forcément prédictibles.
L’organisation est ici plutôt appréhendée comme un organisme vivant composé d’organes
qui agissent de concert et de cellules en perpétuel mouvement. On y manage d’abord par
les compétences : le fameux “Who first…then what” de Jim Collins
82
. Ces structures sont
plus adaptées aux contextes instables.
Le tableau ci-dessous synthétise les principales caractéristiques de ces deux structures :
Notre enquête permet de faire ressortir le système des Digital Factory comme un système en
tension pour répondre aux enjeux actuels, car « si c’était en effet bien la stabilité qui caractérisait l’ordre
taylorien et bureaucratique, c’est bien plus aujourd’hui, pour la majorité des entreprises, la mobilité et
80
Burns, Tom et Stalker, G. M. (1994), The Management of Innovation. Oxford; New York, OUP Oxford.
81
Taylor, Frederick Winslow (1911). The Principles of Scientific Management. New York, London, Harper &
Brothers.
82
Collins, Jim (2001). Good To Great. 37e éd. London, Random House Business.
46
l’incertitude »
83
. Alors que leurs structures sont tournées a priori vers un modèle de structure organique
pour répondre aux enjeux, les Digital Factory continuent d’évoluer au sein de systèmes normatifs, issus
du monde de l’industrie et du fordisme, qui reposent sur des structures mécaniques.
2.2. Le système Digital Factory en équilibre entre deux paradigmes
Notre enquête a permis d'identifier quatre thèmes principaux permettant d’illustrer que le système des
Digital Factory est en équilibre entre les mondes industriel et digital :
o Un modèle d’organisation entre industrialisation et innovation ;
o Les nouvelles technologies : inducteur ou simple support à la transformation ?
o L’agile : entre management par les valeurs et management par les méthodes ;
o Un mode de gestion entre désir d’autonomie et besoin de cadre.
2.2.1. Un modèle d’organisation entre industrialisation et innovation
« Une entreprise doit à la fois savoir s’organiser et innover. Le problème est que ces deux logiques sont
contradictoires : l’organisation a fondamentalement pour but de réduire les incertitudes du processus
de production, alors que l’innovation tire parti des incertitudes pour parvenir à transformer l’ordre des
choses. On sait bien que ce sont les organisations « souples » qui réagissent le mieux aux opportunités.
Le caractère incomplet, flou, de leurs règles d’organisation leur permet en effet de limiter l’influence des
facteurs de rigidité internes. »
84
Nous avons constaté que la majorité des Digital Factory interrogées avaient d’abord pour objectif
l’accélération, puis la transformation, et que l'innovation apparaissait comme troisième palier.
Néanmoins, nous avons également constaté que souvent l’innovation apparaissait comme le message
principal de communication dans la presse et dans la communication « corporate » lors des lancements
des Digital Factory, ainsi que dans les codes associés aux lieux emblématiques des Digital Factory.
Nous allons nous attacher dans ce chapitre à mettre en relief le décalage pouvant exister dans le
positionnement des Digital Factory comme « usine » permettant l’accélération, proche des principes
d’industrialisation, et les intentions d’innovation liées aux codes du digital.
- L’innovation produit, lorsqu’elle existe, est dissociée de la Digital Factory
Si l’on se réfère aux travaux de l’OCDE
85
, l’innovation est « la mise en œuvre d’un produit (bien ou
service) ou d’un procédé́ nouveau ou sensiblement amélioré́, d’une nouvelle méthode de
commercialisation ou d’une nouvelle méthode organisationnelle dans les pratiques de l’entreprise,
83
Alter, Norbert (2016), « Organisation et innovation : une rencontre conflictuelle ». Jean-Michel Saussois éd.,
Les Organisations. État des savoirs. Auxerre, Editions Sciences Humaines, « Synthèse », p. 281-289.
84
Alter Norbert. Op. cit.
85
OCDE/Eurostat (2005), Manuel d'Oslo : Principes directeurs pour le recueil et l'interprétation des données sur
l'innovation, 3e édition, La mesure des activités scientifiques et technologiques. Paris, Éditions OCDE.
47
l’organisation du lieu de travail ou les relations extérieures ». Il existe quatre types d’innovations,
comme illustrées ci-dessous :
Analyse SpinPart à partir du site OCDE
86
En théorie, on distingue les Digital Factory, véritables « usines digitales », des structures d’innovation :
o Les Digital Factory ont pour « vocation d’industrialiser la numérisation de plusieurs aspects
du fonctionnement de l’entreprise ou des métiers
»
87
. Elles sont orientées d’abord autour
de la technologie, leur objectif le plus commun étant « la réalisation de tout ou partie de la
composante technique digitale »
88
;
o Les autres structures d’innovation, notamment les Innovation Labs, sont souvent le « point
de départ et première matérialisation de l’innovation au sein de groupes privés et publics,
[...] le flagship physique qui incarne les projets d’innovation »
89
.
L’exemple de BNP Paribas Personal Finance illustre cette distinction : « Au Digital Lab et à la Digital
Factory, on a la chance d'avoir un terrain de jeu immense en termes de projets d'innovation… Le Digital
Lab intervient pour avancer sur des futures innovations en utilisant la méthode du test & learn…. Si la
solution est considérée comme viable, alors la Digital Factory s’occupera de la développer à plus
grande échelle et de l'industrialiser mais tout en travaillant avec des délais de mise en œuvre courts
»
90
.
86
Zhang, Chloé. « Énergie : quelle stratégie d’innovation ? ». www.spinpart.fr, https://www.spinpart.fr/energie-
quelle-strategie-dinnovation/.
87
Poisson Jean-Philippe et Joassin Guillaume. « Startup studio, Digital Factory, innovation lab… comment s’y
retrouver ? ». 18/05/2020. www.maddyness.com, https://www.maddyness.com/2019/09/24/startup-studio-digital-
factory-innovation-lab-definition/
88
EY Consulting / EBG. « Livre Blanc : La Transformation Digitale au sein des organisations ». 2019.
www.ebg.net/publications.https://www.ebg.net/publication/La_Transformation_Digitale_au_sein_des_organisation
s-100031.htm
89
Poisson Jean-Philippe et Joassin Guillaume. Op. Cit.
90
BNP Paribas. « Au Digital Lab et à la Digital Factory, on a la chance d'avoir un terrain de jeu immense en
termes de projets d'innovation ». 06/11/2019. https://personal-finance.bnpparibas/fr, https://personal-
finance.bnpparibas/fr/nos-histoires/entreprise-digital
48
D’après notre enquête, cette distinction est confirmée par une partie des Digital Factory interrogées
selon lesquelles « Il faut distinguer l’expérimentation, le Lab… ce ne sont pas les même KPIs, ni la
notion de Delivery » (Doer), où l’on voit que le rôle de « Factory » prime, en se focalisant sur des
activités de développements techniques, à grande échelle, et de manière accélérée : « La Factory, elle
porte bien son nom : ce sont des plates-formes et les équipes sont des développeurs et en dehors de
la Factory il y a plus les champions et les Product Owners » (Doer).
- Les Digital Factory innovent, mais sur les procédés et les méthodes, en support à la
logique industrielle
Les innovations issues des Digital Factory semblent donc éloignées des « innovations de produits » et
« innovations de commercialisation » tels que décrites par l’OCDE :
o Il s’agit d’innovations incrémentales, dans un contexte qui ne permet pas d’aller plus loin ;
o L’innovation est liée à une première étape de la construction de la Digital Factory, qui
ensuite passe en mode industriel « en dehors de cette Digital Fab d’idéation et de
démonstration, on a besoin d’une structure qui commence à industrialiser nos data de façon
organisée et industrielle » (Doer) ;
o Il s’agit d’innovations techniques mais pas structurelles, où la Digital Factory a un rôle de
« testeur » avant la mise en place d’une innovation de manière plus large, tel un « poisson
pilote » (Doer).
Un coach résume le décalage qui peut se créer entre la perception d’innovation et la réalité : « la
deuxième vente mensongère qui est faite aux comités de direction c'est de leur faire croire qu'avec
l’agile ils vont faire des start-ups … si tu veux faire un produit digital avec des compétences classiques
c'est raté d’avance parce que l'organisation classique elle est faite pour reproduire des processus, alors
que fondamentalement dans le digital tu dois créer ».
En revanche, dans un contexte où « réalisant que les start-ups réussissent là où précisément elles
échouent, les entreprises traditionnelles tentent d'adopter leurs modes de fonctionnement »
91
, la Digital
Factory apparaît comme le moyen de mettre en œuvre certaines pratiques innovantes issues de la
culture digitale, telles que décrites dans les chapitres précédents :
o Le lieu : emblématique, dédié, avec des locaux inspirés des codes des start-ups ;
o La méthode : agile, et autres méthodes telles que le Design Thinking ;
o Les équipes : pluri disciplinaires, autos organisées.
Ceci leur confère un rôle dans les « innovations de procédés » et les « innovations d’organisation »
telles que présentées par l’OCDE.
91
Rouyère, Martial. « Digital Factory : innover ou apprendre à innover ? ». 12/2018.http://www.blog-
pval.com.http://www.blog-pval.com/2018/12/digital-factory-innover-ou-apprendre.html
49
Ainsi, dans leurs raisons d’être, et ce qu’elles délivrent, les Digital Factory semblent en théorie plus
proches du monde de l’industrie, mais elles le font avec les codes du monde digital. Plus que des usines,
les Digital Factory ont aussi un rôle d’innovation, dans les procédés et les méthodes.
2.2.2. La technologie : inducteur ou simple support à la transformation ?
« Les outils techniques apportent la connaissance, l’échange et la coopération. Ils confèrent aux
individus un pouvoir d’agir qui a une dimension politique particulière : celle de les rendre plus
autonomes, de les libérer des tutelles et des contraintes sociales très pesantes de la société fordiste
des années 1960 »
92
. Telle est la vision de Doug Engelbart lors de la « mère de toute les démos » en
1968.
Dans ce chapitre, nous allons nous intéresser à la place de la technologie dans la mise en œuvre des
Digital Factory : la technologie permet-elle de modifier les usages, les comportements, et ainsi être un
des vecteurs de la transformation digitale au sein des Digital Factory ? Ou bien est-elle seulement un
moyen en support aux autres piliers de la Digital Factory ?
Par technologie, on entend les architectures et infrastructures technologiques qui supportent les
produits métier, mais surtout les outils internes de la Digital Factory :
o Les plateformes collaboratives (Microsoft 365, Google Suite) ;
o Les réseaux sociaux d’entreprise (Slack, Yammer, ...) ;
o Les outils de gestion de projet / gestion agile (Trello, Jira, …).
D’après notre enquête, et bien que les réponses soient partielles sur ce sujet, nous pouvons clairement
distinguer plusieurs tendances dans le rôle de la technologie comme vecteur de transformation.
- Les nouvelles technologies, composante principale et levier stratégique
Certaines Digital Factory, notamment parmi les plus anciennes, considèrent que les outils ont un rôle
stratégique dans la transformation des manières de travailler :
o « Cloud
93
et agilité sont très liés : sinon l’agilité est limitée par les outils. Comment faire si
on n’a pas les outils pour être très réactif » (Doer) ;
o « Derrière les outils il y a des règles et tout a été organisé en fonction des outils » (Doer) ;
o « La techno joue un rôle car c'est un moyen d'enlever la subjectivité qui font que parfois les
organisations sont moins bonnes » (Doer) ;
o « La phase outillage [du développement, de l’intégration et du déploiement logiciel] a été
amorcée dès le début. On ne peut pas être artisanal. » (Doer).
92
Cardon, Dominique. Op. cit.
93
cf. Glossaire
50
Dans au moins cinq des Digital Factory interrogées, ce sont les plateformes collaboratives (Office 365,
Google G-Suite) qui semblent avoir eu un impact très fort dans le changement de culture et dans les
modes de collaborations :
o « On est passé sur Google ce qui a transformé énormément la façon d’aborder le travail.
On est dans un mode assez collaboratif, et dans un mode de plus en plus digitalisé »
(Doer) ;
o « Le fait de déployer du Teams
94
c’est vraiment des choses qui changent la façon de
collaborer » (Doer).
Ces deux premiers groupes semblent s’imprégner de la philosophie du monde digital, où « la
technologie peut changer le monde »
95
.
- La technologie, composante secondaire et parfois contrainte
A l’opposé, certaines Digital Factory interrogées semblent considérer les outils comme secondaires,
voire considérer que les outils sont un frein et avoir un effet inverse de celui recherché :
o « Les outils ne guident pas la manière de travailler. L’agilité vient plutôt de la volonté de
faire que l’utilisateur final soit entendu. Moins d’effet tunnel. Ce n’est pas la techno qui guide
l’offre. » (Doer) ;
o « On est un peu les cordonniers les plus mal chaussés, on fait des progrès mais ce n’est
pas très satisfaisant » (Doer) ;
o « Là c’est sûr ils ont déployé un fric monstrueux pour outiller tout le monde, mais à un
moment donné ça marche plus » (Doer).
En outre, les architectures et infrastructures technologiques qui supportent les applications métier, et
avec lesquelles la Digital Factory doit composer pour faire fonctionner la solution de bout en bout,
peuvent être un véritable frein car « l’imbrication de réseaux informatiques dont l’harmonisation
nécessiterait des investissements importants, ainsi que l’exigence d’un accord entre toutes les parties
prenantes, engendrent des difficultés importantes, ce qui, finalement, entre en tension avec la volonté́
de réduire le temps de production »
96
.
On voit ici que les Digital Factory n’ont pas une philosophie commune quant à l’utilisation des nouvelles
technologies : certaines, portées par un véritable projet d’entreprise autour de la mise en place de
plateformes cloud, en bénéficient directement : communication, partage d’information, collaboration.
D’autres voient l’outil comme un moyen d’établir des normes, et des règles pour faire évoluer les
comportements. D’autres au contraire voient plus les outils comme un moyen, voire une contrainte, et
préfèrent conduire la transformation par la vision et les intentions. Dans ces derniers cas, un risque est
94
cf. Glossaire
95
Cours de Dominique Cardon du 19/10/2018 « L’ESPRIT DES PIONNIERS - GÉNÉALOGIE D’INTERNET »
96
Boboc, Anca et Metzger, Jean-Luc (2020). « Les méthodes agiles et leurs contradictions : analyse de leurs
effets sur les métiers de l’informatique ». SociologieS. Toulouse, Association internationale des sociologues de
langue française. hal-02527745.
51
de minimiser l’impact que pourrait avoir une sous-utilisation, voire une mauvaise utilisation des
technologies, déclenchant alors l’effet inverse de celui recherché dans la transformation.
La crise actuelle montre l’importance croissante des nouvelles technologies dans la transformation,
l’agilité organisationnelle et la résilience des organisations, « permettant le maintien du collaboratif en
situation de nomadisme »
97
. Pour autant, comme l’indique Olivier Girard, PDG d’Accenture France-
Benelux, « au-delà de la technologie, l'agilité c'est également une méthode et une culture de travail
différentes qui reposent sur l'adhésion des collaborateurs et la confiance »
98
. Ces aspects
méthodologiques et culturels liés à l’agile sont traités dans les chapitres suivants.
2.2.3. L’agile : entre management par les valeurs et management par les méthodes
Comme vu précédemment, mettre en place l’agile est d’abord une question de valeurs, de croyances,
plus que de méthodes. Dans ce chapitre, nous nous attacherons à expliquer pourquoi et comment l’agile
au sein des Digital Factory pousse à un management par les valeurs, mais se heurte aux habitudes de
management héritées de l’ère industrielle, basées sur les processus et les méthodes ; en outre, nous
verrons que l’agile lui-même, lorsque ses méthodes sont mal comprises ou mal utilisées, peut-être un
vecteur de complexification autour de règles et de processus, et aller à l’encontre des objectifs de
management par les valeurs.
- L’agile : un management par les valeurs nécessaire à la transformation culturelle
D’après Edgar Schein, professeur au MIT Sloan School of Management, « si vous ne gérez pas la
culture, c’est elle qui vous gère, et vous n’avez même pas la possibilité de mesurer l’ampleur de ce qui
est en train de se passer »
99
. En effet, dans son guide de survie à l’adoption ou transformation agile
100
,
Michael Sahota évoque la plupart des échecs dans l’adoption de l’agilité organisationnelle qui résultent
d’une absence de compréhension de la culture organisationnelle de l’entreprise. Les écueils rencontrés
lors de ces transformations font remonter une confusion entre principe d’adoption de l’agilité et
transformation de la culture d’entreprise pour encourager l’état d’esprit agile.
Nous avons vu précédemment que la culture d’entreprise était basée sur quatre composantes : les
valeurs, les normes, les institutions et les artéfacts. Parmi celles-ci, seules les valeurs, considérées
comme des clés de réussites, sont réellement imposées par l'agile.
97
Le Bolzer, Julie. « Olivier Girard : « La place de la technologie dans les entreprises va changer d'échelle, après
la crise ». 15/04/2020. https://business.lesechos.fr. https://business.lesechos.fr/directions-
numeriques/digital/transformation-digitale/0603086184081-olivier-girard-la-place-de-la-technologie-dans-les-
entreprises-va-changer-d-echelle-apres-la-crise-336786.php
98
Le Bolzer, Julie. Op. cit.
99
Sahota, Michael. Op. cit.
100
Sahota, Michael. Op. cit.
52
On parle de management par les valeurs, lorsqu’une organisation privilégie l’état d’esprit et les valeurs,
avant l’organisation et les règles, afin de « développer plus de collaboration, d’engagement et de
responsabilisation »
101
.
L’organisation formule des intentions, des valeurs, afin que chacun à tous les
niveaux de l’entreprise s’y retrouve, en s’appuyant sur « les chartes d’entreprise et le projet d’entreprise
[qui] définit à grands traits la vision que l’entreprise a de son avenir et la voie qu’elle entend suivre sur
le long terme »
102
.
Dans le monde de l’agile on s’adapte, on accepte de se tromper et de corriger, d’avancer vite, voir petit
mais avoir une vision globale partagée. D’après notre enquête, le management d’une Digital Factory
peut se résumer autour des valeurs suivantes :
o Plus communiquer ;
o Supprimer les silos ;
o Accompagner les managers à lâcher l’autorité pour la transférer ;
o Donner plus d’autonomie et à déléguer.
Un coach rappelle que dans les transformations agiles, « on apprend à avoir des rôles et à collaborer,
mettre en avant la créativité de chacun dans un projet commun. (…) Travailler ensemble dans un projet
commun ou chacun est un expert dans son domaine et fait confiance à l'autre. L’agilité est un
changement humain et non une méthode, qui doit être accompagné dans sa mise en place dans les
organisations ».
- Certaines dérives méthodologiques de l'agile mettent en péril le management par les
valeurs
L’agilité repose donc sur la capacité à adapter sa démarche au contexte. Or, « les méthodes agiles
investissent les organisations mais elles peinent à adapter ces méthodes »
103
. Certaines organisations,
une fois les premiers bons résultats atteints grâce aux méthodes agiles « ont commencé à véhiculer
l’idée que l’agile est un outil que l’on peut acheter »
104
.
101
Boyer, Francis. « Le management par les valeurs : mode d’emploi ». https://www.innovationmanageriale.com,
https://www.innovationmanageriale.com/collaboration-intelligence-collective/le-management-par-les-valeurs-
mode-demploi
102
Gilbert Patrick, Teglborg Ann-Charlotte, Raulet-Croset Nathalie (2017), « L’entreprise libérée, innovation
radicale ou simple avatar du management participatif ? », Annales des Mines - Gérer et comprendre, 2017/1 (N°
127), p. 38-49.
103
Cyrielle, Maurice. « Méthodes agiles : des applications encore imparfaites dans les entreprises ».
4/07/2019.https://www.blogdumoderateur.com, https://www.blogdumoderateur.com/methodes-agiles-applications-
imparfaites/
104
Hinault, Romaric. « Agile est un cancer », pour Erik Meijer, qui estime qu’il doit être banni une fois pour
toutes ». 19/01/2015. https://www.developpez.com/, https://www.developpez.com/actu/80324/-Agile-est-un-
cancer-pour-Erik-Meijer-qui-estime-qu-il-doit-etre-banni-une-fois-pour-toutes]
53
En effet, « se raccrocher à une méthode est plus simple à appréhender, plutôt que de réfléchir. Ça
sécurise, ça économise le temps de cerveau » (Trainer), et coachs et responsables de Digital Factory
s’accordent à dire que « parmi les travers, il y a faire de l’agile by the book
105
sans comprendre ».
Parmi nos interviews, nous avons recueilli le témoignage d’une entreprise gérée sur un modèle d’auto-
organisation, qui illustre parfaitement les limites d’une méthode lorsqu’elle doit s’appliquer dans un
environnement peu normé. Malgré de nombreuses convergences évidentes avec l’agilité dans les
pratiques de gestion mises en place, l’entreprise a fait le choix de s’affranchir des méthodes de
développement agiles : « Aujourd'hui on est plutôt sur l’arrêt des Sprints parce qu'on trouvait que ce
n’était pas assez agile ».
L’insuffisance des méthodes est également constatée par les Digital Factory. Lorsque, en limite des
méthodes formelles, elles se forgent leur propre cadre de fonctionnement, elles ont le sentiment d’être
sur un terrain où l’agilité n’a pas sa place. Alors que l’agile « ça ne s’applique pas partout » (Doer), être
agile « n’exclut quand même pas d’avoir des plans pour savoir où on va…quand on fait de l’architecture
de fond, le rythme d’une livraison tous les 15 jours jour ça ne marche pas » (Doer).
Un autre élément relevé lors de plusieurs interviews porte sur la capacité à maintenir le rythme imposé
par la méthode des « Sprints ». Elle rejoint l’un des motifs de controverse sur l’agilité. « Le risque de
l'agilité ça peut être la charge de travail. Les Sprints de 2 semaines, s’apparentent au besoin de faire
de la préparation sportive et de la récupération. A inclure dans l'activité : Time breaks
106
de trois jours
tous les 2 mois pour faire des rétrospectives, de la sophrologie … » (Doer). Ces arguments se
retrouvent également dans les publications critiques de l’agile : « A chaque itération, chacun doit
prendre des engagements, et les tenir, ce qui crée une pression permanente contre-productive »
107
.
Enfin, Scrum, référentiel méthodologique le plus populaire aujourd’hui sur l’agilité, présente certaines
limites. Alors qu’elle promeut la mise en place d’équipes multi-compétentes et autonomes, certains
coachs pointent la dérive « technique » de cette méthode, et identifient des limites relevant de la
« sociologie » ne lui permettant pas d’atteindre cet objectif. « Scrum focus sur la compétence
« coordination » entre les membres de l’équipe. Or il faut ajouter « interagir », pouvoir « décider »,
« voir » où je veux aller, je ne peux pas être autonome si je ne sais pas où je vais, et aussi « se
développer » en termes de compétences.... Et il ne gère pas la socialisation, le leadership et le culturel
qui sont les conditions de résilience d'un système » (Trainer).
Nous avons vu qu’un des socles des Digital Factory, l’agile, est un élément d’équilibre entre les deux
paradigmes organisationnels : d’une part l'agile prône des valeurs et un état d’esprit proche du monde
digital ; d’autre part, les méthodes agiles, pourtant créées autour des valeurs du digital, peuvent
105
cf. Glossaire
106
cf. Glossaire
107
Ninni, Laurent. « Agile : les contre-arguments. Tout est-il parfait dans le monde d'agile ? ».
https://www.launizo.com, https://www.launizo.com/blog/methodes-et-outils-de-productivite-en-entreprise-
1/post/agile-les-contre-arguments-6
54
néanmoins retomber dans le piège des processus, des règles, d’une certaine pression qui rappellent
les codes du monde industriel.
Le chapitre suivant est un autre exemple de paradoxe du système, issu en partie de l’agile, entre le
développement de l’autonomie, et le besoin de cadre.
2.2.4. Un mode de gestion entre désir d’autonomie et besoin de cadre
« Nos institutions sont à bout de souffle et nos élites n’inspirent plus que de la défiance. En cause, les
modes d’organisation hérités des révolutions industrielles : verticaux, verrouillés et obsédés par le
contrôle et la compétition. L’organisation sociale est en décalage profond avec les principes de
contribution, de participation et de coopération sur lesquels reposent le numérique et l’économie
collaborative »
108
.
Dans ce chapitre, nous souhaitons nous concentrer sur une partie des comportements attendus dans
le contexte des Digital Factory qui sont proches de l’héritage des pionniers d’internet : autonomie, prise
d’initiative, créativité, et si au sein des Digital Factory ces comportements parviennent à coexister dans
le monde plus normé de l’organisation à laquelle elles appartiennent.
- La recherche d’autonomisation des individus, entre rêve et réalité
Contrairement à certaines idées reçues présentant le besoin croissant d’autonomie comme une rupture
récente venant des jeunes générations, Pascal Ughetto nous rappelle que le besoin d'autonomie au
travail date de la fin des années 1960, avec le refus des jeunes générations de l’époque des modèles
tayloriens subis par leurs parents dans la période après-guerre. S’en suit une croissance de l’autonomie
des ouvriers dans les années 1980, mais qui va de pair avec une perte de marge de manœuvre au sein
de la population des cadres. La « décentralisation et bureaucratisation des années 1990 à 2000 »
impacte fortement le degré d’autonomie des populations terrain jusqu’au cadres de haut niveau dans
les organisations : « l'autonomie, l’initiative, la responsabilité sont proclamées dans les discours des
employeurs ; mais, dans le vécu concret des salariés, elles sont quotidiennement frustrées »
109
. On
commence alors à parler de perte de sens au travail. L’entreprise n’est plus vue comme un lieu
d’épanouissement et perd de son attractivité.
Si elle veut attirer et retenir, l’organisation doit répondre aux besoins d’autonomie. Les entreprises
continuent alors d’osciller entre « des vagues ou des cycles de mobilisation par l’autonomie, et dans
d’autre cas, par le contrôle »
110
. Apparaît alors un engouement pour de nouvelles formes
d’organisations, telles que l’entreprise libérée ou holacratie
111
, où « les salariés sont libres et
108
Filippova, Diana et Ouishare (2015), Société Collaborative : la fin des hiérarchies. Paris, Rue de l'échiquier.
109
Ughetto, Pascal (2018). Organiser l’autonomie au travail, Limoges, FYP Éditions.
110
Ughetto, Pascal. Op. cit.
111
cf. Glossaire
55
responsables d’entreprendre toute action qu’eux-mêmes – pas leurs supérieurs ou les procédures –
décident comme les meilleures »
112
. D’autres trouvent certains de leurs fondements dans les principes
de la sociocratie
113
.
Qu’en est-il des Digital Factory ? Anca Boboc et Jean-Luc Metzger montrent que les trois courants que
sont l’open source, les entreprises libérées et l’agile ont des points communs, en ce sens qu’ils «
promeuvent l’autonomie des producteurs et encouragent leur responsabilisation individuelle ; chacun
est appelé́ à devenir entrepreneur de soi pour atteindre les objectifs. Les fonctions hiérarchiques ne
disparaissent pas totalement, mais dorénavant les producteurs sont encouragés à̀ être leur propre chef
et à coopter leur manager de proximité́ (entreprise libérée) ou leur Scrum Master (agile) »
114
. Un coach
pense même que « l’holacratie et la sociocratie, je mets ça dans l’agilité, c'est une des formes de l'agilité
».
D’après notre enquête, plusieurs degrés d’autonomie sont observés au sein des Digital Factory. La
majorité des Digital Factory interrogées appliquent le Management 3.0
115
, ou management agile, qui
entraîne de facto une autonomisation de l’équipe. La coordination des tâches et la décision locale est
assurée par l’équipe et non plus par le manager. L’équipe doit apprendre à se coordonner et à décider
collectivement.
Certaines Digital Factory vont plus loin et s'inspirent directement de l’entreprise libérée : « On a
beaucoup de gens diplômés - plus ils sont diplômés, moins ils ont envie qu'on les contrôle » (Doer).
Dans deux cas, l’intention officielle affichée est d’avoir un mode de fonctionnement basé sur la
sociocratie, où « les décisions transverses s’appuient sur de petits groupes de travail (crews), constitués
de gens impactés ou volontaires » (Doer). La sociocratie fait même partie de la vision d’un leader, «
c’est une histoire de cercle d’élections, des élections sans candidats. C’est là-dedans qu’il trouve son
inspiration » (Trainer).
Pour autant, on note dans les témoignages recueillis un retour à la réalité et une prise de recul par
rapport aux intentions d’autonomie qui se heurtent à certaines limites. Pour certains, il s’agit d’une
utopie : « Le côté humaniste où tout se décide tous ensemble, ça ne marche pas avec les grosses
boîtes, ce n'est pas possible » (Trainer). Pour d’autres, il y a un manque de compétences permettant
de prendre tout type de décisions : « On oublie de temps en temps qu'il nous manque des compétences
pour décider de quelque chose » (Doer) ; « D'un coup on leur dit soyez auto-organisés c'est-à-dire au
moins être capable de prendre des décisions. Ils n'ont pas le niveau cognitif suffisant » (Trainer).
En résumé, certains reconnaissent les bienfaits de ces nouveaux modèles d’organisations plus
autonomes, mais « ne veulent ni se priver de la possibilité d’améliorer le fonctionnement de leur
112
Getz, Isaac (2017). L'Entreprise libérée : Comment devenir un leader libérateur et se désintoxiquer des vieux
modèles. Paris, Fayard.
113
cf. Glossaire
114
Boboc, Anca et Metzger, Jean-Luc. Op. cit.
115
cf. Glossaire
56
entreprise et la satisfaction de ses parties prenantes, ni déstabiliser ce qui marche plutôt bien et
bousculer inutilement des salariés, des clients et des actionnaires qui apprécient le fonctionnement
actuel »
116
.
- Un besoin de coordination autour de règles communes
L’étude et la prise de recul sur les modèles d’organisations dites libérées soulèvent des interrogations
: « Comment règle-t-on des désaccords entre deux membres d'une équipe, qui n'auraient pas les
mêmes avis, les mêmes façons d'arbitrer en situation ? »
117
. Souvent, « en cas de conflit, il n’y a plus
personne. Ils disent : « on ne doit pas commander ». Du coup, ils ne font rien, et on se sent abandonnés
»
118
. En outre, « la prise de décision collective ne va pas toujours de soi, et cela suppose alors une
intervention de la direction
119
».
Les Digital Factory, « ilots » basés sur une intention d’autonomie, s’approprient des codes et des
modèles qui semblent donc se heurter à la réalité des organisations auxquelles elles appartiennent,
construites selon des modèles pensés autour de l’idée de rationalisation, de processus, de règles.
Il émerge alors un besoin de cadre, de coordination, voire de contrôle de la part de ceux qui réclament
plus d’autonomie. Les organisations doivent faire face à des demandes contraires « souhait
d’autonomie d’un côté, et attente de cadrage de l’autre. Nul acteur n’échappe aux contradictions »
120
.
Ce besoin de coordination, et de cadre, ressort de la part des Digital Factory interrogées, autour de
quatre nécessités :
o Avoir une vision et un leader qui décide :
o « C'est une vision managériale ! La vision collective ne marche pas là-dessus. Le
manager peut décider que c'est une vision collective, mais c'est le manager qui a décidé
que c'était une décision collective » (Doer) ;
○ « Ne pas faire : ne pas avoir de vision, laisser les initiatives individuelles foisonner sans
coordination » (Doer).
o Disposer de tableaux de bord managériaux pour communiquer, et « discuter » avec le
management et avec ses pairs :
○ « L’universalité du langage des chiffres » (Doer) dans l’exercice de reporting pour
communiquer objectivement auprès du management et du reste de l’organisation ;
○ « C'est un moyen d'enlever la subjectivité qui fait que parfois les organisations sont
moins bonnes » (Doer).
o Argumenter les décisions faites en autonomie :
116
Weil, Thierry et Dubey, Anne-Sophie (2020), Au-delà̀ de l’entreprise libérée, Enquête sur l’autonomie et ses
contraintes. Paris, Presses des Mines.
117
Ughetto, Pascal. Op. cit.
118
Gilbert Patrick, Teglborg Ann-Charlotte, Raulet-Croset Nathalie. Op. cit.
119
Gilbert Patrick, Teglborg Ann-Charlotte, Raulet-Croset Nathalie. Op. cit.
120
Ughetto, Pascal. Op. cit.
57
○ « Les décisions individuelles n’appartiennent qu’à vous mais vous devez être capable
de l’expliquer à n'importe qui sur la base d’une analyse rationnelle » (Doer) ;
○ « Une tribu ça veut dire une unité de gens qui pilote totalement le business parce qu’il
sait exactement combien il paye, combien il gagne, et quel est le taux de marge qu’il
fait. Il a toutes les informations nécessaires pour pouvoir décider en conséquence »
(Trainer).
o Capter des données sur les usages :
○ Pour orienter la conception des produits et des offres commerciales, parce qu’on évolue
toujours dans un monde normé, dans lequel « on rend des comptes à des comités de
pilotage, des instances de décisions » (Doer) ;
○ Cependant, il est encore difficile pour certaines organisations de savoir interpréter les
données d’usage : « On est très habitués à mesurer notre performance, les KPI de nos
processus... et là le step c’est vraiment de prendre conscience que cette mesure
descriptive doit être renforcée pour passer au prescriptif. On passe de process
monitorés à capturer la donnée, capitaliser sur cette donnée pour produire de la valeur,
et produire des produits eux-mêmes » (Doer).
Ainsi, on voit que les Digital Factory oscillent entre le désir de mettre en place les valeurs d’autonomie
et de prise d’initiative, tout en maintenant un besoin de cadre et de contrôle nécessaire au bon
fonctionnement de l’organisation : une vision, un leader, un langage commun autour de tableaux de
bord, et des indicateurs permettant de mesurer efficacement le succès des produits et des services de
la Digital Factory. Le défi est maintenant de concilier cette nécessité avec la culture et la philosophie de
l’agile, pour qui « un logiciel opérationnel est la principale mesure d’avancement »
121
.
Nous avons pu voir que la Digital Factory est un système en construction entre deux modèles,
mécaniste et organique, qui induit des interactions, des déséquilibres et parfois des mises en tensions
sur des aspects à la fois techniques - système de production et technologie, et sociaux - modèle de
management et manière de travailler. Le chapitre suivant montre que ce système, par sa complexité,
son ouverture et son adaptabilité tend toutefois plus vers un modèle organique.
121
« Manifeste pour le développement Agile de logiciels”. Op. cit.
58
2.3. Un système complexe et adaptatif
Le chapitre qui suit propose d’analyser les organisations de travail comme un terrain d’interactions
permanentes, et de comprendre comment notre objet d’étude peut s'apparenter à un écosystème
naturel ouvert et évolutif.
2.3.1. Des systèmes en interaction
Au-delà d'être un outil de production, les organisations sont, depuis leur origine, en constante évolution
du fait notamment d’interactions entre le système technique et le système social.
En 1977, Michel Crozier développe le concept de « système d’action concret »
122
, qui évoque les
relations entre les individus, constitué d'interactions, mais aussi de marchandages, avec des règles
précaires, et une coopération qui ne semble pas naturelle entre humains. Henry Mintzberg
123
met en
lumière la complexité des « stratégies de pouvoir » qui se jouent au sein de l’entreprise et différents
modèles dominants qui sont à l’œuvre autour : autorité, idéologie, compétence et politique. Il précise
que ces fonctionnements sont fluctuants, rendant le pouvoir jamais complètement définitif. Il met en
relief que ce pouvoir n'est pas uniquement en lien avec la hiérarchie, mais est fait de négociation et
d'arrangements, et assimile les relations de pouvoir à un iceberg avec une grande face cachée au-delà
de l'organigramme.
Le sujet de la coopération est abordé à partir de 2002, par Gilbert de Terssac et Erhard Friedberg. Dans
leur ouvrage « Coopération et Conception »
124
, ils s’intéressent à la structuration des activités dans le
secteur de la conception de biens, de services, de process ou d'outils, et notamment aux aspects de
coopération, coordination, médiation, selon une approche de regards croisés interdisciplinaires.
Jean Christian Fauvet aborde en 2004
125
le concept de la sociodynamique qui tente de concilier les
impératifs de l’institution centrée sur la recherche de l’efficacité collective avec l’organisation (fonctions,
postes, systèmes) et les attentes du corps social centré sur la recherche de bien-être individuel et
collectif. Il représente les composantes du fonctionnement de l’entreprise sous forme d’une matrice, qui
comprend deux axes : « le dedans » (l’entreprise, ses valeurs, ses savoir-faire), et le « dehors »
(l’écosystème de l’entreprise).
La Digital Factory s’inscrit dans ces interactions et rassemble différentes stratégies de pouvoir, de
coopération, et s’intègre dans un environnement plus vaste, ouvert sur l’extérieur. La notion
d’interactions équilibrées est une notion fondamentale pour la survie du système : « En matière
d’écologie, une entité qui ne cesse de croître au dépend des autres est un cancer qui finit par tuer le
122
Crozier, Michel et Friedberg, Erhard. (1977), L’Acteur et le système. Les Contraintes de l’action collective.
Paris, Ed du seuil.
123
Mintzberg, Henry. (2003), Le pouvoir dans les organisations. Paris, Librairie Eyrolles.
124
Friedberg, Erhard et De Terssac, Gilbert. (1996), Coopération et conception. Paris, Octarès Editions.
125
Fauvet, Jean-Christian (2004). L’élan sociodynamique. Paris, Eyrolles.
59
système »
126
. Ce constat traduit le fait que le développement et l’épanouissement des écosystèmes,
tient au fait de maintenir un équilibre entre le système d’acteurs. Au chapitre suivant, nous allons voir
en quoi la Digital Factory est un système d’acteurs complexe et doit maintenir cet équilibre.
2.3.2. La Digital Factory : un système complexe adaptatif
Devant évoluer et s’adapter en permanence à l’environnement, nous pourrions comparer le
fonctionnement de notre système Digital Factory à un organisme vivant. Ce fonctionnement implique
« des relations qui combinent des éléments de compétition et de coopération et impliquent souvent des
complémentarités entre différents produits et capacités. Dans ces écosystèmes, les acteurs évoluent
de concert à mesure que leurs capacités et leurs relations se modifient »
127
. Au travers d’une grille de
lecture visant à définir les 3 composantes essentielles d’un système, nous décrirons dans les parties
suivantes les différents acteurs du système de la Digital Factory.
- Les trois caractéristiques essentielles d’un système
Considérant l’organisation comme faisant partie d’un écosystème plus global, Patrick Scharnitzky
128
précise les trois caractéristiques essentielles d’un système (initialement conceptualisées par l’école de
Palo Alto) :
o La fonctionnalité, car un système est toujours utile et dont la vocation est de remplir une
fonction implicite (groupe d’amis) ou formelle (association humanitaire, syndicat) ;
o La structuration qui définit les limites qui séparent le système de l’extérieur, limites qui
deviennent problématiques du fait de la multiplicité croissante des statuts, des contrats et
des modalités de travail de chacun (qui est dedans et qui est dehors) ;
o L’interaction, qui caractérise le système qui est nécessairement en interaction avec d’autres
systèmes, constituant un écosystème.
126
Straub, Richard. « Le pouvoir des écosystèmes ». 15/04/2019. https://www.hbrfrance
https://www.hbrfrance.fr/chroniques-experts/2019/04/25319-le-pouvoir-des-ecosystemes/
127
Straub, Richard. Op. cit.
128
Scharnitzky, Patrick. (2019) Les paradoxes de la coopération. Paris, Eyrolles.
60
Modélisation d’un système
129
Nous vous proposons d’utiliser ce modèle comme grille de lecture pour présenter le système d’acteurs
de la Digital Factory.
- Le système d'acteurs de la Digital Factory
Le système que nous étudions s’inscrit dans un contexte changeant et incertain, et impose aux
organisations d’évoluer dans un environnement complexe, au sens défini par Dave Snowden au début
des années 2000, conceptualisé selon le modèle Cynefin
130
. Dans ce contexte, les approches
stratégiques classiques conçues pour des périodes plus stables ne sont plus forcément le modèle
adapté. Une réponse adaptative concerne la constitution d’une Digital Factory. En considérant les
composantes d’un système (fonctionnalité, périmètre, interactions), nous allons définir les différentes
parties prenantes de ce système : l’équipe dirigeante, l’équipe de production, les facilitateurs, et les
clients, tels que représentés dans le schéma des acteurs ci-après.
129
Lemoigne, Jean Louis. (1999), La modélisation des systèmes complexes. Paris, Dunod.
130
Wikipédia : Cynefin framework. https://en.wikipedia.org/wiki/Cynefin_framework (Avril 2020)
61
- L’équipe dirigeante
Les organisations sont imbriquées dans un écosystème plus vaste avec lequel elles interagissent en
permanence. L’équipe dirigeante a pour mission de détecter d’une part les bons signaux, et doit d’autre
part donner les moyens de traduire ces signaux en action :
o Fonctionnalité : détecter les bons signaux et les traduire en action. A l’écoute de ces
besoins et de ces signaux, l’équipe dirigeante a vocation à identifier une stratégie qui
pourrait se décliner sous la forme d’une « vision cible ». Cette vision est nécessaire pour
embarquer les collaborateurs dans la durée, et permettre un équilibre entre ce qui va être
bon pour les individus, comme pour le système. Afin de permettre la déclinaison de cette
vision cible en objectifs opérationnels, elle attribue les moyens, budgets et les ressources,
et incarne le « sponsor » de la Digital Factory : « Il y a un soutien fort du directeur
général ...la Digital Factory a un budget en propre et donc la capacité de venir
subventionner, supporter ou réaliser des projets dans chacune des BU » (Doer) ;
o Structuration : poser les fondations. L’équipe dirigeante doit regarder au-delà de la limite
de l’organisation, en maintenant une veille sur l’évolution de son environnement et de son
contexte pour être en capacité de réagir et d’interagir. En termes de périmètre et de
structuration, nous avons pu observer différentes options puisque le constat terrain montre
que l’équipe dirigeante peut être incarnée par la « Direction RH et Transformation », la
« Direction Digitale », ou la « DSI », ou par les métiers ;
o Interactions : mettre en œuvre les conditions de survie du système. Une des
caractéristiques des systèmes complexes est qu’il est difficile de prévoir avec exactitude
leur évolution. D’ailleurs « Dans les systèmes d’affaires, rien n’est plus difficile à prévoir
que l’évolution et l’incidence des nouvelles technologies »
131
. Dans le cadre de ces
systèmes imbriqués, le système évolue en permanence, dans un cycle d’interactions et de
rétroactions. Il semble nécessaire de surveiller les activités concurrentes, d’accepter que la
menace (ou l’opportunité) puisse émerger de la périphérie (startup, concurrents),
nécessitant potentiellement la réorientation du business model. De façon générale l’équipe
dirigeante est positionnée de façon transverse, maintenant des interactions avec d’autres
systèmes similaires : « Et puis c’est aussi le lieu de communication avec d’autres
sociétés...des accélérateurs digitaux, les incubateurs...nous accrocher à une structure dans
lequel on a des cultures symétriques ...dialoguer avec l’écosystème d’une façon
compréhensible pour l’extérieur » (Doer).
131
Ueda, Daichi, Levin Simon, et Reeves Martin. “La biologie de la survie”. 10/11/2016. www.hbrfrance.fr,
https://www.hbrfrance.fr/magazine/2016/11/12645-la-biologie-de-la-survie/
62
- L’équipe opérationnelle
Au sein des Digital Factory, l’équipe est souvent assimilée à une tribu, métaphore classique désignant
un groupe social rassemblé sous l’autorité d’un même chef, coexistant et œuvrant sur un même
territoire :
o Fonctionnalité : La trajectoire. L’équipe dirigeante impulse la direction, le sens, la vision,
charge à l’équipe de définir la trajectoire pour atteindre cette cible, qui se décline en
objectifs concrets. La co-construction des réponses permet une meilleure appropriation par
les collaborateurs de l’équipe. Cela suppose néanmoins de s’accorder collectivement sur
les objectifs, de poser un cadre clair et de clarifier les périmètres de travail et les zones de
responsabilité : « Il est nécessaire de clarifier le cadre, de clarifier les règles, de donner de
l'espace pour donner de l'autonomie, avec du feed-back en permanence …Quand je vous
décris découper pour étoffer, avancer par étape, le feed-back, la responsabilisation, les
objectifs clairs, le cadre… ce sont des principes pour bien répondre à notre contexte
moderne. C’est tout » (Trainer) ;
o Structuration : en tribu. La tribu, assimilable à une ruche, rassemble des compétences
diverses, hétérogènes et complémentaires qui collaborent pour atteindre un objectif
commun. La structuration en tribu devenant nécessaire au-delà d’une certaine taille : « A
l’époque c’était organisé autrement et non pas en tribus. C’est quand nous sommes passés
à 150 personnes qu’il s’est posé la question... et c’est là que les tribus apparaissent »
(Trainer), avec des Pré-requis « n’importe qui peut monter une tribu, l’important c’est qu’il
trouve : un why, une raison, une équipe au moins de quatre personnes, un plan de business
quelque part » (Trainer) ;
o Interactions : des coopérations riches et multiples. Les boucles de rétroactions sont des
mécanismes qui permettent aux systèmes de détecter les changements dans
l’environnement et de les utiliser afin de développer des adaptations souhaitées. Elles
garantissent les évolutions successives qui tendent à l’amélioration globale du système.
Les interactions au sein de l’équipe sont multiples mais répondent à un cadre structuré. Les
pratiques d’apprentissages sont basées sur des logiques apprenantes « on parle de cercles
de compétences (coachs, Scrum Masters…) qui font de la veille, se challengent sur les
pratiques … » (Doer), pour lesquelles du temps est dédié, et selon des rituels bien établis :
« On a les troisièmes jeudis du mois, on partage des expériences on réalise beaucoup de
BBL (Brown Bags Lunch), des sessions, 8 jours de formation par an » (Trainer).
63
- Les coachs et consultants
Par analogie aux organismes vivants, l’apport des coachs peut être assimilable à un apport en
nutriments. En effet, les plantes constituées de matière organique doivent leur croissance aux
mécanismes de transformation d'énergie interne rendue possible grâce aux nutriments, qui doivent être
disponibles en quantités suffisantes pour assurer la croissance de la plante. De la même façon, les
apports des coachs au sein de l'équipe jouent le rôle de catalyseurs et facilitent l’émergence des
projets :
o Fonctionnalité : catalyseurs / facilitateurs. Les coachs, prestataires externes ou start-ups
sont intégrés en tant que catalyseurs, facilitateurs « maintenant je ne prends plus aucun
consultant sachant auxquels je ne crois plus. Je ne prends que des consultants qui sont
des facilitateurs » (Doer). Le rôle de facilitateur, se décline tant en individuel qu’en collectif
et permet la friction positive, afin de faciliter l’évolution d’un individu ou d’un groupe pour
atteindre des résultats « le coach apporte la confrontation d'idées (non violente), la remise
en question, et non l'exécution » (Trainer) ;
o Structuration : des territoires fluctuants entre l’interne et l’externe. En termes de périmètre,
le coach, prestataire ou startup est le plus souvent externe. Pourtant la frontière est parfois
difficile à établir, avec une certaine porosité entre l’externe et l’interne « Les équipes
mélangent les intervenants internes et externes, et l’externe devient quasiment interne »
(Doer). Compte tenu de cette nécessité d’accompagner sur le long terme, certaines
organisations internalisent les coachs, remettant ainsi partiellement en cause leur
indépendance technique « Mais la différence c’est qu’aujourd’hui il existe beaucoup de
coach en CDI … en somme c’est dommage car le coach est là pour bouger les choses, il
ne doit pas avoir peur de dire non et de dire aux collaborateurs qu’ils ne sont pas agiles –
son rôle est même de ruer dans les brancards - le coach interne, en CDI n’a pas la même
liberté d’action, il déploie une méthode, ne prend pas de risque » (Trainer) ;
o Interactions : un transfert de compétences qui devient un transfert d'énergie. Les
interactions avec l’équipe ou l’équipe dirigeante sont nombreuses, au prix parfois de
beaucoup d’énergie « c’est un métier difficile, je suis fatigué de passer le même message
et parfois, on peut être trop cassant. » (Trainer)
64
- Les clients
Comme un écosystème naturel, l'équilibre, comme la pérennité, peut être remise régulièrement en
question, en fonction de l’évolution du contexte, et de la concurrence. Pour cela, la collaboration
régulière et étroite avec les clients finaux s’avère nécessaire et primordiale et s’inscrit dans l’ADN des
Digital Factory : « L’efficacité se joue dans la collaboration - littéralement le travail en commun - avec
les utilisateurs »
132
:
o Fonctionnalité : attentes et besoins des clients, raison d’être des organisations. En tant que
dernier maillon de cette chaîne alimentaire, le client final exprime ses besoins dans le but
de consommer la production. Peu de Digital Factory ont évoqué le client final, qui pourtant
a un rôle central dans le processus « avec les clients on a la volonté d’être hyper
transparents, et on essaie que les collaborateurs soient tous très proches d’eux »
(Doer). Mais de façon générale, les interviewés ont majoritairement évoqué leurs clients
internes, ce qui n’est pas surprenant dans la mesure où la majorité des Digital Factory de
notre étude fonctionnent sur des modèles intégrés, orientés vers les composantes internes
du système ;
o Structuration : une absence de modèle général. Il n’y a pas réellement de modèle structuré,
les modèles de Digital Factory étant variées, les clients ou utilisateurs finaux sont internes
comme externes et interagissent selon des modalités spécifiques et multiformes ;
o Interactions : le feed-back comme boucle de rétroaction permanente. Le phénomène de
rétroaction (feed-back) est une réaction en chaîne, répétée qui consiste à amplifier ou
atténuer un phénomène, en fonction d’un signal reçu ; c’est un phénomène de régulation
permanent. Les boucles de feed-back rapide, en interne au sein de l’équipe, mais aussi
avec les clients, est un élément clé du fonctionnement dans cet environnement nécessitant
une adaptation permanente.
Après avoir décrit notre système par le prisme d’un écosystème naturel, nous allons décrire en quoi
notre système est un système en mouvement.
132
Ughetto, Pascal. Op. cit.
65
2.3.3. Un système en évolution permanente
Norbert Alter fait la différence entre changement et mouvement, et nous interpelle par sa définition du
mouvement qui illustre plus concrètement notre travail de recherche.
- Un mouvement permanent
Les propos de Norbert Alter nous ramènent également à la notion de vitesse, d’accélération qui induit
un effet pervers sur le travail des hommes par son manque d’efficacité : « Il faut d'abord constater que
les entreprises contemporaines se caractérisent par le mouvement ». Le mouvement permanent ne
permet pas le maintien dans un état stable. Dans ce mouvement tout change : technologies, dispositifs
de gestion, procédures, définition de la qualité ou des contraintes commerciales, nature du travail ou
des critères d'évaluation. Mais tout ne change pas à la même vitesse, si bien qu'il est devenu quasi
impossible de se saisir d'un mode opératoire univoque pour travailler efficacement
133
.
- Une approche systémique … sans retour arrière possible
La théorie de Palo Alto, qui a conceptualisé l’approche systémique, nous rappelle que « depuis les
années 50, la prémisse systémique ou cybernétique est apparue : les déterminismes du comportement
humain se situent dans les interactions entre l’individu et son milieu »
134
. La logique « systémique » en
comparaison à celle dite « analytique », se concentre sur le présent pour se diriger vers l’avenir.
Comparaison entre les modes de pensées et d’actions analytiques et systémiques
133
Alter Norbert. « Don, contre don et management ».
21/07/2014.huffingtonpost.fr,https://www.huffingtonpost.fr/norbert-alter/bien-etre-au-travail_b_5598241.html
134
Delroeux Olivier (2008). La thérapie brève de Palo Alto : l'approche interactionnelle des situations
dépressives. Thérapie Familiale 2008/4 (Vol. 29), pages 513 à 534
66
Au sein des organisations, ces évolutions portent des espoirs qu’il est nécessaire de ne pas décevoir
« une transformation agile c'est des fusils à un coup, ne pas décevoir les attentes des gens, c'est si ça
fonctionne vous êtes porté par un tsunami, par contre si vous n'êtes pas à la hauteur et que vous
décevez les attentes c'est pire que tout, parce que les gens qui étaient en souffrance vous leur avez
fait des promesses qui ne vont pas être tenues, et là ça fait des gens hyper désabusés » (Trainer).
Néanmoins, quand la mise en mouvement répond aux attentes du système, le retour arrière est
difficilement envisageable « le seul vrai risque que les entreprises ont à basculer dans l’agilité, serait
que ça marche et que ça s’arrête. Et là il y a des gens qui se sont mis à travailler sur ce nouveau modèle
de fonctionnement, et qui ne supporterait pas de revenir en arrière » (Trainer).
La Digital Factory incarne donc un système en construction entre un modèle mécaniste hérité de
l'organisation scientifique du travail, et un modèle organique plus en phase avec la culture des pionniers
d’internet. Du côté technique, la Digital Factory est un système de production entre industrialisation et
innovation, et utilise les nouvelles technologies soit comme un levier stratégique, soit comme simple
moyen pour soutenir l’efficacité de son fonctionnement. Du côté social, son modèle de management
oscille entre le management par les valeurs, et le management par les processus et les méthodes. En
outre, le développement de l’autonomie prôné comme fondement de l’agilité, se heurte à un besoin de
cadre et de moyens de contrôle pour garantir la cohérence. Cette transition entre deux paradigmes
organisationnels provoque une recherche d’équilibre constant, provoquant une mise sous tension du
système Digital Factory, dans ses dimensions sociales et techniques.
D’un côté un système mécaniste obéissant à un fonctionnement déterministe régi par des règles, et
d’un autre côté un système organique fonctionnant de façon empirique en s’appuyant sur l’expérience
et non sur la théorie. Ce deuxième volet nous a conduit à entrevoir un parallèle avec le milieu naturel
qui s’apparente à un système adaptatif complexe. Les fonctionnalités, les structurations et les
interactions entre les acteurs du système Digital Factory sont l’essence de son évolution.
Le chapitre suivant est dédié au facteur humain, qui est posé comme principal levier d’adaptation et de
performance des Digital Factory.
67
3. LE FACTEUR HUMAIN, CLÉ POUR FAIRE FONCTIONNER LE SYSTÈME
La quatrième révolution industrielle, celle des innovations technologique et digitale, appelle à
transformer les organisations et à repenser la culture des entreprises : « Comme lors des révolutions
précédentes, ces évolutions transformeront profondément les institutions, les industries et les
individus »
135
. Alors que nous pourrions être tentés d’opposer le digital et l’humain, Human Life 4.0, la
stratégie de digitalisation déployée par Michelin, sera « digitale et centrée sur l’humain », en parfait
alignement avec sa raison d’être « We care about giving people a better way forward »
136
.
Le chapitre précédent décrit la dynamique de changement et d’adaptation continue qui est à l’œuvre au
sein du système Digital Factory. Nous allons étudier plus en détail dans ce chapitre l’importance du
facteur humain dans ce mouvement permanent. Nous observerons les transformations à l’œuvre : la
mutation des métiers et des compétences, les mécanismes d’accompagnement du changement, les
impacts et tensions dont témoignent les acteurs du système, et le fait que tout le monde, in fine, ne se
retrouve pas dans ce nouveau modèle.
3.1. Mutation des métiers et des compétences qui redynamise les parcours
71% des Directions RH, Marketing et Finances considèrent que la transformation digitale va modifier
les compétences recherchées au sein de leur entreprise.
137
Dans ce chapitre, nous illustrerons les
nouveaux métiers et les nouvelles compétences liées à la mise en œuvre des Digital Factory. La
transformation numérique a pour conséquence la création de nouveaux métiers, le développement de
nouvelles compétences dont les soft skills, qui sont particulièrement sollicitées. Pour les collaborateurs
qui se projettent c’est l'occasion de se réinventer ou de s’adapter : « Il y a la prise de conscience,
beaucoup veulent changer de métiers » (Doer).
3.1.1. La transformation numérique concerne tous les métiers
En 2015, dans son rapport « Transformation numérique et vie au travail »
138
Bruno Mettling confirme un
impact majeur du numérique sur les Métiers et les compétences :
o L’ensemble des métiers, sans exception est concerné par l’appropriation de nouveaux
outils et de nouveaux modes de travail ;
o De nouvelles compétences sont à acquérir pour toutes les fonctions en particulier les
Vente/Marketing et IT ;
o L’accompagnement est clé pour développer rapidement la montée en compétences des
collaborateurs et éviter la déqualification.
135
Mignot Océane (2019). La transformation digitale des entreprises. Paris, Édition Maxima
136
Chaniot Eric. « Le Digital orienté humain ». 2018. Michelin.fr
137
Révolution RH. « Le numérique crée de nouveaux métiers ».20/02/2014.revolution-rh.com,https://revolution-
rh.com/infographie-numerique-nouveaux-metiers/
138
Mettling Bruno. « Transformation numérique et vie au travail ». 09/2015. vie-publique.fr,https://www.vie-
publique.fr/sites/default/files/rapport/pdf/154000646.pdf
68
Un responsable de Digital Factory emploie le terme « d’OVNI » en parlant d’un nouveau collaborateur
exerçant un nouveau métier, plus qu’une transformation, presque une mutation : « Je pense que l’on
est un peu en avance, j’ai recruté un designer de service. Il était à l’école des Gobelins, lorsqu’il est
venu chez nous c’était comme un OVNI » (Doer).
Cette cartographie représente un large panel des nouveaux métiers du numérique dont nous retrouvons
certains au sein des Digital Factory :
Cartographie des métiers du digital 2016
139
Les Digital Factory sont constituées d'équipes pluridisciplinaires, qui brassent de nombreux métiers,
profils issus du digital, voire des compétences qui vont au-delà du digital parfois :
o « Compétences pures digitales, Digital IT, Téléphonie. Compétences cross canal. Jeunes
Écoles de commerce digital UX pour la conception, UI créatifs » (Doer) ;
o « Donc dans mon équipe on a un Product Owner, un Scrum Master, un Lead Technical
Developper, et puis les développeurs, et les utilisateurs » (Doer) ;
o « On a la chance d’avoir une équipe extrêmement variée avec des gens capable de faire
des études ethnographiques etc... on a des historiens , des anthropologues, des gens qui
ont des profils tout à fait différents ».
Les nouveaux métiers de la Digital Factory riment aussi avec agilité : « il y a un besoin de compétences
et de méthodes » (Doer) et avec mobilité : « Beaucoup de mobilité, avec des profils jeunes qui ont
l’embarras du choix, la bougeotte » (Doer).
139
Coeffé Thomas. « Cartographie des métiers du digital 2016 ».
05/10/2016.blogdumoderateur.com,https://www.blogdumoderateur.com/cartographie-metiers-digital-2016/
69
L’équipe agile inclut notamment la compétence métier. La méthode Scrum consacre le rôle essentiel
de « Product Owner » (chef de produit) en lui donnant la responsabilité de maximiser la valeur du produit
résultant du travail de l’équipe de développement. Un autre nouveau rôle est celui du Scrum Master.
Il se positionne en facilitateur, et non pas en manager.
Illustration des rôles agiles d’une équipe Scrum
140
Au-delà de Scrum, l’agilité organisationnelle couvre l’ensemble des compétences du cycle de
développement logiciel. Nous avons illustré les familles de compétences impactées par l’agile à partir
de différentes sources dans le schéma ci-après :
7 familles de compétences-clés d’une organisation agile
140
Duplantis Sean. “Know Your Role [Infographic]”. 2017. medium.com,https://medium.com/generation-
agile/know-your-role-infographic-28403ae230e6
70
3.1.2. Priorité aux soft skills
Selon les Jérémy Lamri, fondateur du Lab RH, les soft skills « regroupent l'ensemble des compétences
qui ne sont pas techniques »
141
.
Si la mode est aux Digital Factory, elle l’est aussi aux soft skills car les compétences techniques et
méthodologiques ne sont plus suffisantes au bon fonctionnement de son organisation :
o « Compétences = auto-formation. Pas un graal, ceux sont les gens qui doivent avoir le
mindset » (Doer) ;
o « Beaucoup d’empowerment, beaucoup moins top down. On a beaucoup travaillé dans
l’autonomisation et la responsabilisation des personnes » (Trainer) ;
o « Notre savoir-faire : développer la transversalité » (Doer) ;
o « L’agile pousse les gens à avoir plus d’ownership » (Trainer).
Un coach agile nous raconte « au début Google pensait qu’il fallait embaucher les meilleurs mais les
meilleurs sont très égocentriques et travaillent très mal en équipe, il faut juste embaucher des gens
empathiques, avec de bonnes relations humaines qui travaillent très bien ensemble ». Selon Jérémy
Lamri, seules 4 compétences sont systématiquement considérées comme indispensables, les 4C :
Créativité, Esprit Critique, Coopération, Communication.
142
Dans une étude sur les mutations des métiers
143
ainsi que l’évolution des besoins en termes de
compétences, les soft skills prennent une place de choix dans les recrutements des talents. D’ailleurs,
ce sont notamment les RH et les directions opérationnelles qui font davantage de concessions sur les
hard skills versus les soft skills.
Analyse des mutations des métiers ainsi que l’évolution des besoins en termes de compétences (‘hard skills’ et ‘soft skills’)
144
141
Sciences Po Executive Education. Dossier « Pourquoi les soft skills deviennent incontournables ».
www.sciencespo.fr, https://www.sciencespo.fr/executive-education/pourquoi-les-soft-skills-deviennent-
incontournables
142
Lamri, Jérémy (2018). Les compétences du 21ème siècle. Paris, Dunod.
143
comarketing-news. « Digital : pénurie de talents sur les nouveaux métiers ».04/10/2018.comarketing-
news.fr,https://comarketing-news.fr/digital-penurie-de-talents-sur-les-nouveaux-metiers/
144
comarketing-news. Op.cit.
71
3.1.3. Une nouvelle dynamique humaine
En 2019, 62% des salariés pensent que « la transformation numérique est positive pour les
collaborateurs (contre 68 % en 2016) »
145
. La mise en place d’une Digital Factory a un impact positif
sur la dynamique humaine : redynamisation des carrières, attractivité en interne et externe, motivation
des équipes liée à plus de responsabilisation et de collaboration : « Ça redynamise ça oui, il y a des
gens qui n’était pas très bien dans leur job et ça les a relancés » (Doer).
Le niveau d’adhésion, d’acceptation, d’appropriation et d’apprentissage facilite le « travailler
ensemble » et la collaboration :
o « Dans les endroits les plus matures il n’y a pas de tension. Ça se passe comme une lettre
à la Poste » (Doer) ;
o « Ce que j’ai vu sur les équipes qui se connaissaient déjà c’est qu’on accélère la
communication, on a accéléré la dynamique. Il y avait encore plus d’engagement, encore
plus de dynamique avec cette nouvelle approche » (Trainer) ;
o « Les transformations réussies sont celles où les gens se connaissent bien et pour produire
et industrialiser il faut faire travailler les gens qui ont envie de travailler ensemble »
(Trainer).
Cette transformation bouscule les ambitions des collaborateurs : certains seront acteurs du
changement, d’autres le subiront par manque d’intérêt ou de sens : « Les gens qui ne se projettent pas
dans ce rôle, on en a. Et pas que chez les managers, c’est aussi chez les chefs de projet. L’agile ce
n’est pas leur truc. » (Doer) ; « Certaines équipes s’épanouissent dans l’autonomie mais d’autres sont
plus réfractaires » (Doer).
Le chapitre suivant propose d’aller plus loin et de comprendre l’impact de cette transformation sur les
individus, ainsi que les différentes approches pour les accompagner dans le changement.
145
Raymond Jean-Luc. « Baromètre digital workplace 2019 : transformation numérique des entreprises : qu'en
pensent les salariés ? ». 08/01/2020.francenum.gouv.fr,https://www.francenum.gouv.fr/comprendre-le-
numerique/barometre-digital-workplace-2019-transformation-numerique-des-entreprises
72
3.2. Accompagner le changement : un investissement technique et humain crucial
Comme vu aux chapitres précédents, la mise en place d’une Digital Factory implique des mutations qui
impactent directement les individus : nouveaux métiers, nouvelles compétences, nouvelles
dynamiques. Mais ces changements provoquent un « chaos », et il est devient indispensable
d’accompagner le changement pour réussir la transformation.
3.2.1. Pas de changement sans chaos
- Le changement provoque un choc sur le système
« Le changement est le passage d'un état stable à un autre état stable »
146
. Norbert Alter évoque
l’instabilité continue des organisations, et comprendre cette évolution permet de mieux saisir les freins
au changement qui existent. En effet, les transformations demandent l’adhésion des équipes, leur
compréhension des enjeux, la communication d’une vision de la part du top management et tout
simplement du sens.
Une entreprise interrogée souligne le manque de sens et l’incompréhension lors de la mise en œuvre
de la transformation numérique de sa direction. Les « Trainers » interrogés évoquent la complexité des
entreprises et des environnements lors de la mise en place de transformations, et particulièrement de
phase nécessaire de « chaos » : « Chaos négatif, lorsqu’elles (les équipes) ne cessent de lutter contre
l’effritement de leur monde » ; « Toute transformation génère un état de chaos, et implique de
l’agressivité des collaborateurs » ; « Chaos positif lié à la reconstruction et au changement ».
La phase centrale de la transformation qui se situe entre le lâcher-prise par rapport à l’ancien système
et le début de la reconstruction, est un moment de désordre, de perte de repères entre l'ancien et le
nouveau monde.
- La perte de repères et la difficulté à accepter le changement
Danièle Linhart résume bien la perte de repères au sein des organisations : « Lorsque tout change, les
salariés ne se sentent plus chez eux dans leur travail, plus chez eux dans leur entreprise, plus entre
eux avec leurs collègues. Ils ont le sentiment de ne plus maîtriser leur environnement de travail ni, plus
grave encore, leur travail lui-même. Ils sont déstabilisés dans leurs compétences et leur savoir-faire
»
147
.
Un autre facteur de perte de repères peut être aussi la vitesse du changement : « on doit le faire
à marche élevée… j’allais dire forcée mais ça serait excessif. On le fait à bon rythme et donc du coup
on se fait mal » (Doer).
146
Alter, Norbert (2011), Donner et prendre, la coopération en entreprise. Paris, La Découverte.
147
Linhart, Danièle (2019). La comédie humaine du travail - de la déshumanisation taylorienne à la
surhumanisation managériale. Paris, édition Eres.
73
Un coach nous résume les enjeux humains liés aux changements induits par la mise en place des
Digital Factory : « on n’a pas de problème avec les méthodes mais on a un problème sur l’humain et
sur sa capacité au changement ». Ce constat est confirmé par les Digital Factory que nous avons
interrogées. Le changement ne va pas sans une certaine « résistance » de la part de tout ou partie des
équipes, pour plusieurs raisons, entre autres :
o Le sentiment d’être mis à l’écart « la perception c’est de se dire il y a une sorte d’élite
autour du digital et moi n’y suis pas et on ne m’associe pas ils vont voir comment ça va se
faire » (Doer) ;
o La peur de perdre leur emploi : « Si je me lance là-dedans est-ce que je vais conserver
mon métier ? Est-ce que mon métier sera encore valable demain ? C’est difficile pour des
gens de se dire et bien voilà si je m’associe à ça je suis encore là demain » (Doer) ;
o La perception de perte d’une certaine forme de pouvoir « il y en a beaucoup pour qui la
perte de management c’est vu comme un déclassement » ; « le pouvoir et le nombre de
personnes que je fais travailler sous mes ordres, je ne sais même pas si je les fais travailler
bien » (Doer) ;
o La difficulté à s’habituer au « tout-collectif ». Patrick Scharnitzky nous amène à prendre du
recul : « comment la coopération peut démotiver, désengager et déresponsabiliser ? », «
comment le collectif peut générer des rivalités nuisibles ? », « comment le collectif peut
radicaliser les opinions individuelles ? »
148
.
Pour autant, cette « résistance » ne concerne pas seulement les équipes opérationnelles, mais peut
aussi toucher les dirigeants, qui ont du mal à suivre l’accélération de leur propre organisation : « La
résistance au changement d'ailleurs c’est assez drôle […] la nécessité de changer, d’accorder plus de
confiance etc…les résistances elles sont surtout en haut » (Doer).
D’ailleurs, d’après Philippe Silberzahn, « le terme même de « résistance au changement » traduit ainsi
un modèle mental selon lequel il y aurait un groupe, la direction générale, qui aurait tout compris à ce
qu’il faut faire, et le reste de l’organisation qui, pour des raisons inexpliquées, ou inavouables (sabotage
!), s’opposerait à ce que le bon sens semble réclamer »
149
.
Accepter le changement peut ainsi être un défi pour les équipes métier, qui pourtant sont stratégiques
: « il faut un engagement fort d'une direction métier pour réaliser une vision, un produit » (Doer). Selon
l’enquête « 13th annual state of agile report », 32% des répondants indiquent faire face à un manque
de disponibilité des interlocuteurs métier dans leur projet d’adoption de l’agile
150
. On observe en effet
que les acteurs du métier ne sont pas nécessairement impliqués dans l’organisation de la Digital
Factory, soit par choix, « on est une agence interne au service des métiers qui viennent nous voir s’ils
ont besoin d’aides pour accélérer leurs projets digitaux. On est vraiment là pour les aider » (Doer) ...
148
Scharnitzky, Patrick. Op. cit.
149
Silberzahn, Philippe. « Transformation : En finir avec la notion de résistance au changement ». 27/08/2018.
https://philippesilberzahn.com, https://philippesilberzahn.com/2018/08/27/transformation-en-finir-avec-la-notion-
de-resistance-au-changement/
150
Collabnet Versionone. Op. cit.
74
soit par dépit : « Il y a des métiers qui on a du mal à comprendre parce qu’on va empiéter sur un
périmètre qui n’est pas le nôtre ». Les conséquences d’un manque d’engagement des métiers ne sont
pas anodines : “ Effets de bord : le métier croit qu'il peut changer d'avis tout le temps. Mais ce n’est pas
magique : intégrer un changement en cours de production d'une feature est compliqué » (Doer)
On parlera alors plutôt ici de perte de repères et de nécessité d’un temps d’adaptation au changement,
qui doit inclure « toutes les forces », car « si on néglige un axe on se rate, ne pas oublier les gens du
métier, ou je ne sais pas qui, mais c'est sûr que la personne ou le groupe qu’on aura oublié va se mettre
en travers » (Doer).
Ainsi, un des facteurs clés de réussite de la mise en place d’une Digital Factory, et par extension, de la
transformation numérique, réside dans la capacité à embarquer l’organisation dans un changement
culturel stratégique : « La bonne question c'est comment je fais pour engager les personnes ? »
(Trainer) ; « Il y a des nouveaux métiers et il faut qu’on accompagne aussi la mobilisation et comment
est-ce qu’on accompagne nos collaborateurs » (Doer) ; « L'agilité est avant tout un changement humain.
Ce n'est pas une méthode. [La technique] les gens comprennent très très vite. Le vrai travail c'est
l'accompagnement » (Trainer).
Le chapitre suivant a pour objet de décrire les approches utilisées par les Digital Factory pour
embarquer l’organisation dans la transformation.
3.2.2. Des approches complémentaires pour accompagner le changement
Le coût de l'accompagnement humain doit s'inscrire dans la durée pour intégrer le changement. Digital
Factory et coachs s’accordent pour mettre en avant l’importance de l’accompagnement humain, et la
durée nécessaire au changement pour produire ses effets : « il faut un dispositif humain important pour
accompagner ce type de transfo : investir dans les équipes, ça passe par du coaching,
accompagnement, recrutement externe… » (Doer) ; « Deux ans de travail pour produire vraiment de la
valeur. Puis L’agilité est sortie de la Digital Factory... en formant le reste de la DSI groupe. Deux ans à
nouveau » (Doer).
En outre, accompagner le changement comprend son lot de défis : alors que l’objectif de la Digital
Factory est d’accélérer, il ne faut pas aller trop vite, ne pas brusquer au risque de compromettre la
transformation : « Quand tu déstabilises tout, tu prends le risque qu’ils soient dégoûtés aussi parce que
ça n’a pas été compris ou efficace » (Trainer) ; et il faut embarquer l’ensemble de l’organisation : « Il
faut embarquer toute la boîte, IT, métier, RH, finance, marketing » (Doer).
Pour embarquer les équipes, et l’organisation, les Digital Factory utilisent des approches
complémentaires.
75
- Les pratiques agiles comme point de départ du changement
L’agile, comme nouveau socle culturel qui dépasse les frontières des Digital Factory, est un moyen pour
accompagner le changement : « On ne déploie pas, on diffuse des principes et des valeurs. On laisse
les gens acheter l’agilité » (Trainer).
Les Digital Factory interrogées utilisent les principes et valeurs de l’agile comme point de départ à
l’accompagnement du changement, en premier lieu autour de rituels, de “team building”
151
: « il y a les
on-boarding
152
qui sont des étapes préalables à chaque lancement de train
153
. Et d’ailleurs on fait aussi
des lancements de teams agiles. On réunit les gens avant le lancement du train, 3 à 5 jours, pour
travailler tous ensemble » (Doer). Les mentalités changent en commençant à travailler différemment,
ensemble.
Certaines Digital Factory utilisent les rituels agiles pour favoriser un changement plus « organique »,
qui s’apparente à la notion de paradigme expérientiel – Ici on parle de « learning by doing », et de vivre
le changement plutôt que d’en parler, d’explorer avec une forme de liberté, qui implique le droit à l’erreur,
et cultive la confiance, afin de « valider, d’éprouver et de revoir les concepts abstraits »
154
. C’est même
pour un dirigeant « dans le top trois des choses qu’il faut absolument faire lorsque l’on gère une Digital
Factory » :
o « Le droit d’essayer ça change beaucoup, beaucoup, la façon de travailler et le rapport au
droit à l’erreur, à la confiance, à la flexibilité » (Doer) ;
o « Il y a cette forme de liberté et de flexibilité et à la fin dans l'adaptation ça a été fait très
naturellement on a changé la règle » (Doer).
- Le coaching comme pilier de la transformation agile des Digital Factory
Un point commun entre la majorité des Digital Factory est l’utilisation du coaching, notamment externe.
Cet accompagnement du changement est commun dans le cadre des transformations agiles, et se
différencie des apports d’expertises traditionnelles des cabinets de conseil. En effet, le coach agile
adopte une posture de formateur, mentor, coach professionnel ou facilitateur en fonction de la situation.
L’action du coach s'apparente davantage à un parcours guidé centré sur les personnes, plus qu’une
solution d’accompagnement par un expert, de type conseil traditionnel, comme illustré dans le schéma
qui suit.
151
cf. Glossaire
152
cf. Glossaire
153
cf. Glossaire
154
Autissier David, Johnson Kevin, Moutot Jean-Michel (2015). « De la conduite du changement instrumentalisée
au changement agile ». Question(s) de management, 2015/2 (n° 10), p. 37-44
76
Illustration d’un parcours de coaching agile
155
en comparaison avec une démarche d’expertise de type conseil traditionnel
156
La plupart des coachs en entreprises sont souvent des intervenants expérimentés, passionnés, qui ont
développé une compétence très forte sur un domaine d’expertise. Leur parcours est très varié : il n’y a
pas un profil de coach, mais autant de coachs différents que de personnes, qui vont, chacun, imprimer
un prisme qui leur est propre « il y a X mouvements …cela dépend de l'appétence des coachs, certains
aiment être dans les équipes, certains aiment être dans l'organisation donc ils vont parler aux CODIR
ou aux COMEX, certains coachs vont aimer un coaching très individuel , soit avec des dirigeants, soit
avec même une petite partie développement personnel , mais ça sort un peu de notre cadre, ça va
dépendre des appétences » (Trainer).
Des limites et des dérives liées au coaching agile ont toutefois été signalées lors de nos interviews :
o La transformation organisationnelle agile est un marché porteur - le marché des services
de transformation agile représentait 5.9 milliards de dollars en 2018. On estime qu’en 2026
il pèsera près de 18 milliards de dollars
157
, accessible à tous - il n’existe pas de diplôme
national spécifiquement dédié au coaching
158
, et peut induire un effet d’aubaine pour
certains intervenants « il s'agit aussi de bien choisir qui nous accompagne, car en ce
moment sur la place, il y a beaucoup beaucoup d'apprenti sorcier » (Trainer) ;
o L'apport d'un coach peut être partial, et parfois dogmatique : « il faut aussi apprendre aux
coachs, par exemple, à lâcher leur idéal, à lâcher leurs sauveurs » (Trainer) ; « Faire appel
à plusieurs coachs : encore une fois le collectif fait la force. Un seul coach ne donnera
qu’une vision. La pire chose qui puisse arriver à un manager serait de travailler avec un
coach agile orthodoxe, imbu de lui-même, qui impose sa vision, dogmatique » (Doer) ;
155
Agile Garden. « Cursus Coach Agile, encore quelques semaines pour s’inscrire ! ». 9/09/2019.
http://www.agilegarden.fr/tag/coach-agile/
156
Clue Consulting. « Démarche ». 8/05/2020 http://clueconsulting.fr/demarche
157
Allied Market Research. U.S. Enterprise Agile Transformation Services Market Predictions – 2026”. 07/2019.
https://www.alliedmarketresearch.com/us-enterprise-agile-transformation-services-market
158
CIDJ. “Coach professionnel”. 8/05/2020. https://www.cidj.com/metiers/coach-professionnel
77
o La transformation étant systémique, il est de ce fait nécessaire de multiplier les apports de
point de vue complémentaires : « Le coach d'un coup voit la complexité qui l'entoure : il
devient systémique : psychologie, sociologie, économie ... moi j'ai des lacunes » (Trainer).
Ainsi, les approches agiles, et les coachs agiles, sont au cœur de la stratégie de changement. Pour
autant, les Digital Factory utilisent aussi d’autres approches, plus classiques, qui sont complémentaires,
comme nous allons le voir au chapitre suivant.
- Des approches complémentaires plus classiques pour accompagner le changement
Afin d’illustrer la diversité des approches plus classiques d’accompagnement du changement au sein
des Digital Factory, nous avons utilisé comme grille de lecture les approches du changement et de la
transformation de David Autissier, Kevin Johnson et Emily Metais-Wiersch :
Les approches du Changement et de la Transformation
159
159
Autissier David, Johnson Kevin, Metais-Wiersch Emily (2018). « Du Changement à la Transformation »,
Question(s) de management, 2018/2 (n° 21), p. 45-54
78
Les approches d’accompagnement au changement et à la transformation utilisées dans la mise en
œuvre des Digital Factory interrogées, qui sont complémentaires, peuvent être ainsi regroupées :
o Approche instrumentale de Kanter (1992) – il s’agit de l’approche classique de conduite du
changement, incluant « des leviers d’accompagnement du changement tels que la
communication ou la formation »
160
:
○ « Des solutions d’acculturation des collaborateurs avec des plates-formes de
formations digitales, de serious game » (Doer) ;
○ « Packs de com, formation… Quelqu’un qui rentre est formé à tout ; Action clé =
coaching sur la partie humaine pour faire changer les modes de pensée, 100 jours de
coaching la première année … et encore aujourd'hui » (Doer) ;
○ « Académies digitales pour former / relayer l'information dans chaque établissement
pour pouvoir embarquer les 105 000 collaborateurs » (Doer).
o Approche managériale de Kotter dans les années 1990/2000 – le manager devient acteur,
relais et co-constructeur du changement :
○ « Si on n’adresse pas les middle managers Ils vont être un frein, par contre si on
adresse cette problématique là, ce seront des accélérateurs parce qu'on a vraiment
besoin d’eux » (Trainer) ;
○ « On est beaucoup dans le management 3.0 : tous les managers sont formés pour être
le plus responsabilisant possible » (Doer) ;
○ « Mon rôle de manager est de coacher, former, motiver, aider à faire évoluer... » (Doer).
o Le changement collaboratif : l’approche collaborative et internalisée depuis les années
2000 – ici l’organisation met à disposition des collaborateurs des environnements et des
outils leur permettant de s’approprier le changement, et d’agir de manière autonome dans
leur apprentissage : auto-formations, ateliers, partages, réseau apprenant etc. :
○ « Nous on s’occupe de toute l'ingénierie de ces ateliers mais ce sont les salariés qui
expliquent à leurs pairs, qui sont un peu plus habitués » (Doer) ;
○ « Dispositif de formation et d'adoption des usages : tutoriel, podcasts… démos applis »
(Doer) ;
○ « Cercles de compétences (coachs, Scrum Masters…) font de la veille, se challengent
sur les pratiques » (Doer).
L’accompagnement du changement dans la mise en place d’une Digital Factory est donc un levier
essentiel, complexe, qui prend du temps et demande un investissement conséquent, humain et
technique. Notre enquête révèle des points communs dans les approches d’accompagnement du
changement mises en œuvre par les Digital Factory. Pour autant, il n’y a pas une seule et bonne
manière de procéder et d’autres leviers complémentaires plus classiques sont utilisés pour compléter
les approches d’accompagnement du changement.
160
Autissier David, Johnson Kevin, Moutot Jean-Michel (2015). Op. cit.
79
3.2.3. Apprendre de l’extérieur : une nécessité d’ouverture pour se transformer
« L’évolution actuelle des groupes industriels au gré des expansions, des apparitions de métiers
nouveaux et des écosystèmes de startups, rend inévitable la prolifération de modèles d’organisations
variés »
161
.
Sans aller jusqu’à dire que les Digital Factory tendent vers un modèle d’organisation ouverte telle que
décrite dans le livre blanc qui lui est consacré
162
, plusieurs témoignages des Digital Factory interrogées
indiquent la valeur ajoutée d’un apport de l’extérieur comme facteur clé de succès dans la mise en
œuvre d’une Digital Factory. On relève plusieurs manières d’apprendre de l’extérieur.
- Les échanges entre pairs
Plusieurs Digital Factory interrogées ont mentionné l’importance de l’apprentissage via des échanges
entre pairs : conférences et salons extérieurs, groupes d’échanges entre pairs etc. « Le management
doit s'assurer que les collaborateurs aillent voir à l'extérieur des conférences, salons pro, échanges de
pratiques P2P etc. » (Doer).
- Les partenariats avec les écoles
Ils permettent de concevoir, tester, développer de nouvelles idées, projets ou concepts en utilisant les
expertises et le savoir-faire des étudiants d’écoles de commerce, d’ingénieurs, ou de développement,
comme le fait par exemple Orano avec l’ESSEC. Une Digital Factory mentionne leur partenariat avec
l'École 42, qui « n’est pas une école d’ingénierie classique… Ce sont des gens qui n’ont pas du tout de
contraintes liées à des horaires et donc c’était un peu le bazar parce que vous leur faisiez un point à
telle heure, il y en avait deux qui venait mais bon … chaque fois ça concerne une poignée de gens
mais on essaye de diversifier nos modes de fonctionnement » (Doer).
- Les prestations externes
Une des pratiques utilisées par les Digital Factory est de construire des équipes mixtes internes /
externes. Les « externes » sont soit des coachs, soit des consultants, soit des freelances / sous-
traitants, qui savent travailler en mode agile, et ainsi influencent le reste de l’équipe vers de nouvelles
méthodes de travail : « Il faut que le centre de gravité soit au moins de 50 % des gens qui sachent
travailler en agile pour que ça perfuse donc on va prendre des prestataires » (Trainer) ; « On a mixé
entre internes qui ne connaissaient rien à l ‘agile et externes qui sont agiles » (Doer).
161
Meige, Albert. « Les 3 leviers de l’ouverture des organisations selon le CEO de Faurecia ».
01/02/2018.https://open-organization.com. https://docs.google.com/document/d/1luST-
TMoAshoBo2EGStGcHXNPBFj5o6T-gYMbkrwyoo/edit#
162
Meige, Albert.. « Organisation ouverte. Un cadre d’analyse et d’action pour la transformation digitale ». 2018.
Presans.https://presans.com/wp-content/uploads/2018/10/Whitepaper-Open-Organization-Presans-x-HEC-fr.pdf
80
En outre, l’implication des fournisseurs externes de la Digital Factory est présentée comme une
condition de succès pour son bon fonctionnement. L’apprentissage se fait aussi dans l’autre sens, en
impliquant dans le changement les acteurs du premier cercle avec lesquels la Digital Factory fonctionne
au quotidien : « Si on arrive à être transparent avec le partenaire on va exploser sa capacité de delivery
parce que on va exploser sa motivation… on a mis en place des bonus avec les bons fournisseurs …
on a bousculé les partenaires pour passer en agile » (Doer).
- Les partenariats avec les start-ups
Une pratique répandue, qui n’est pas spécifique aux Digital Factory, est d’inviter des start-ups à venir
travailler au sein d’une organisation, pour mettre en place leur solution notamment, mais aussi pour
travailler sur des projets communs.
La coopération avec des start-ups a donc un double avantage : elle facilite l’acculturation au digital, en
même temps que de produire des solutions innovantes : “Quand on construit avec la Start-Up, ce qui
fait que du coup à la fois vous avez un outil qui a la fin est vraiment sur-mesure et à la fois vous travaillez
sur d’autres modes de fonctionnement. Avec des gens qui n’ont pas du tout les mêmes habitudes de
travail que vous donc ça c’est hyper intéressant.” (Doer).
Une Illustration de ce type de partenariat a été exposée lors du cours de l’EMDH « Économie
collaborative & pratiques émergentes » donné par Thomas Ollivier, “Head of B2B Development &
Partnerships” à la MAIF, qui a mis en avant le principe « d’hybridation » en intégrant des start-ups au
sein de de la MAIF pour concevoir et développer de nouvelles solutions clients et collaborateurs.
En outre, ces pratiques ne sont pas nécessairement destinées à la réalisation de produits propres à
l’entreprise qui les hébergent. Outre l’acculturation, elles visent également d’externalités positives, c’est
à dire de bénéfices indirects, comme par exemple la Digital Factory de Thalès qui a clairement inscrit
dans ses missions son rôle d’accélérateur de Start up
163
, afin de « tirer le meilleur parti - pour elle et
pour les start-ups - des leviers de développement créés par la fertilisation croisée au sein d'une large
communauté d'experts », ou dans une structure d’incubation dédiée, comme le « MAIF Start-up club »
164
, ou « Le Village by CA »
165
cité plus haut au sein du groupe Crédit Agricole.
163
Thales Digital Factory. « Accélérer la transformation digitale ». 8/05/2020. https://www.thalesdigital.io/fr/
164
Blog MAIF Start up Club. « Notre Mission ». 8/05/2020. https://www.maifstartupclub.com/missions/
165
Le Village by CA. « Un réseau unique d’accélérateurs en France ». 8/05/2020. https://levillagebyca.com/fr
81
3.3. Des impacts et des tensions sur les principaux acteurs du système
Même si le changement peut induire un renouveau, il peut aussi faire apparaître des freins et une
difficulté à accepter le changement. Les approches d’accompagnement au changement peuvent aider
à cette acceptation. Néanmoins, le changement, le « chaos » génèrent directement des tensions sur
les acteurs du système, et entre eux. Nous évoquerons pour commencer la confrontation des idées et
approches aussi appelée « friction positive » entre les équipes qui accompagnent le changement, puis
nous exposerons les principaux enjeux humains à relever pour adapter le système au changement ;
enfin, nous analyserons en quoi le rôle du manager est un rôle en tension.
3.3.1. La “friction positive” à l’origine du changement
Les interviews menées auprès des deux catégories d’acteurs « Doers » et « Trainers », bien que
construites autour d’une même trame de questionnement, ont révélé des différences de points de vue,
qui alimentent une “friction positive” autour de la transformation.
Plusieurs responsables de Digital Factory et les coachs nous ont parlé de cette friction positive :
o « Il y a beaucoup de tensions au début quand se confrontent 2 cultures projet / produit. Il
faut des espaces temps pour organiser la friction » (Doer) ;
o « Il faut respecter leur culture, leurs attentes. C’est pour ça qu’être confrontant, ce n’est pas
forcément être dur » (Trainer).
Elle se définit par la nécessaire confrontation d’idées et d’approches, dans une logique contributive,
pour faire émerger de nouvelles perspectives, par opposition à une logique de débat contradictoire qui
cherche juste à l’emporter sur l’autre.
Nous développons dans ce paragraphe nos observations qui le démontrent.
- La sémantique révèle l’existence de certains écarts de perspective
Plusieurs analyses menées lors du Data Sprint
166
sur le corpus de nos interviews ont montré des
différences dans les champs lexicaux utilisés par les populations « Doers » et « Trainers ».
L’une de ces analyses a porté sur les différences de fréquence dans l’utilisation de mots clés. Le schéma
ci-après représente la sélection de mots qui apparaissent avec un écart d’utilisation le plus important
entre la population des Doers et celle des Trainers.
166
Voir en annexe n°5 « Analyse sémantique IRAMUTEQ »
82
Analyses Data Sprint - Différences de fréquence dans l’utilisation de mots clés « Doers » vs « Trainers »
Le mot le plus en écart est « Entreprise », trois fois plus utilisé par les Trainers que les Doers.
Par ailleurs, dans cette sélection de mots, nous retrouvons les termes qui font référence dans nos
interviews aux limites observées concernant la méthode de transformation. Nous en déduisons que ces
limites pourraient être liées à un écart de perception ou de compréhension entre les deux populations
sur ces thèmes.
- Entre le développement humain et la raison économique
D’un côté, le changement agile, comme nous l’avons vu dans les chapitres précédents, même s’il est
complété par des approches plus traditionnelles, valorise les comportements de développement de
nouvelles compétences, la créativité, le savoir interagir avec autrui, l’adaptation à de nouveaux
contextes. Ces comportements agiles sont considérés comme cruciaux dans l’atteinte des objectifs
organisationnels dans un environnement dynamique. C’est le développement humain qui est posé
comme premier levier de performance : « On doit comprendre que les entreprises, elles nous
demandent de gagner du temps et de l'argent, et c'est pile-poil les mauvaises questions. La bonne
question c'est comment je fais pour engager les personnes ? Et comment je fais pour développer les
bonnes choses ? » (Trainer).
D’un autre côté, une logique de retour sur investissement, centrée sur l’opérationnel : « La mesure du
bénéfice financier est LE blocage chez tout le monde. Les clients développent tout et n’importe quoi
pour afficher des Business case de mise en œuvre de l’agilité. Il est pertinent de mesurer la mise en
œuvre du résultat » (Doer).
Cependant les arguments que l’on retrouve coté Digital Factory tendent à indiquer que la question du
« Retour sur investissement de l’agile » est mal posée. Ils suggèrent qu’il faudrait plutôt considérer que
83
l’agilité est un nouveau standard de travail adapté aux environnements complexes, au même titre que
la gestion de projet classique l’est dans un contexte stable. A ce titre, c’est un outil de travail
incontournable qui produit les meilleurs résultats dans son contexte. Une analyse qu’illustrent
parfaitement les verbatims suivants :
o « L’agilité est un moyen qui coûte cher. Mais cela coûterait encore plus cher de ne pas l’être
aujourd’hui » (Doer) ;
o « Les équipes maîtrisent largement mieux la complexité et sont force de proposition, ce
qui n’existe pas côté legacy » (Doer) ;
o « C’est comme toute méthode, une question de compétence. On ne se pose pas la question
de former les collaborateurs à la gestion de projet classique » (Doer).
Le coach agile apporte une vision volontairement « hors cadre » à même de susciter la remise en
question : « Coach vient des SenSei : doit pouvoir dire non, avoir une indépendance d'esprit et de
parole, aider à prendre des risques pour sortir des comportements de conformisme » (Trainer).
Si cet écart de prisme apporté par le coaching est à même de générer la « friction positive » pour
susciter la remise en question et le changement, ils ne fournissent pas les réponses pour rendre
possible la transformation de l’ensemble du système. Nous décrivons dans les paragraphes suivants
les principaux enjeux humains qui nous ont été décrits.
3.3.2. Des enjeux humains à relever pour faire fonctionner le système
Dans la transformation digitale des entreprises, « tout ceci change rapidement la façon dont les humains
créent, échangent et distribuent de la valeur »
167
.
Une Digital Factory expose les enjeux humains auxquelles elles sont confrontées : « Oui la mise en
place de l'agile c’est compliqué ... ça pose plein de questions auxquelles on n’a pas encore apporté des
réponses...des questions RH… plus de chef de projets...plus d’objectifs individuels...pour le calcul des
bonus on fait comment ...qu’est-ce qu’on fait avec le Middle management... ». Ce chapitre a pour objet
de présenter les principaux enjeux humains qui sont ressortis de notre enquête.
- Les tensions sur le recrutement autour des compétences « rares »
Comme vu aux chapitres précédents, la transformation numérique et les Digital Factory ont créé de
nouveaux métiers, de nouveaux rôles, autour de compétences à la fois techniques et méthodologiques
- Data Analytics, UX Designer, Métiers autour de l’agile, etc. - et autour de soft skills. Les métiers de
l’agile notamment sont des métiers sous tension, « parce que l’on cherche des rôles qui ne sont pas
faciles à exercer. Notamment le coordinateur du train
168
, les Scrum Masters, ce sont des rôles exigeants
pas faciles à trouver, pas faciles à former. Tous les rôles titres de l’agile sont difficiles à trouver ».
167
Mignot, Océane (2019). Op. cit.
168
cf. Glossaire
84
Que ce soit pour le compte de la DSI, de la Direction Digitale, des Directions Métiers, etc. les
organisations de tous secteurs cherchent à embaucher ces profils : « C'est le contexte général de
pénurie des compétences informatiques et également de profils agiles expérimentés. Cette pénurie
s'accélère. Non seulement ces compétences sont produites par les écoles en quantité inférieure aux
besoins, mais elles sont également chassées par beaucoup de monde »
169
.
Les Digital Factory ne font pas exception : « Il fallait mobiliser des profils internes et recruter des profils
externes sur certains métiers » (Doer). Le défi à relever est d’attirer les bons profils, « attirer une certaine
catégorie de développeurs » (Doer). Ceci rejoint les problématiques de marque employeur afin d’attirer
les talents, soulevées aux chapitres précédents. Une des Digital Factory interrogées partage le défi
d’attirer des profils techniques alors qu’elle peine à se faire connaître pour son avance technologique,
« parce que la guerre des talents de demain on ne va pas la gagner… Enfin si la guerre des talents en
marketing mais pas des talents techniques ».
- Des modèles de carrière et de mobilité à repenser pour les profils d’expertise
Une fois que l’organisation a recruté ces nouveaux profils plus techniques, elle est confrontée dans un
deuxième temps à un autre enjeu : comment nourrir, développer, garder ces profils critiques, alors que
« personne ne me demande d’être manager, c’est fini ça. Ça intéresse peu les jeunes ». En effet, les
profils experts ont des attentes différentes de celles que connaissent traditionnellement les
organisations pour qui « la voie de progression est traditionnellement le management ». Une Digital
Factory cite l’exemple de « très bons designers qui veulent évoluer, difficile d'avoir une évolution
salariale forte en dehors de la filière management ». Dans les organisations encore traditionnelles, « le
principal canal d’évolution est le management alors qu’il existe des niches d’évolutions vers l’expertise
».
L’enjeu est donc de « revaloriser les filières d'expertise ». Plusieurs pistes d’évolution pour ces profils
experts ont été évoquées par une Digital Factory :
o Architecture (par exemple Architecte applicatif) ;
o Super expert ;
o Animation (squad leader, Scrum Master) ;
o Changement de métier (vers les BUs).
169
Charles, Frédéric pour Green SI. « La bataille des talents aura bien lieu à la DSI ». 09/02/2020. www.zdnet.fr.
https://www.zdnet.fr/blogs/green-si/la-bataille-des-talents-aura-bien-lieu-a-la-dsi-39898781.htm
85
En complément de nouveaux modèles de carrière, les Digital Factory et au sens large les organisations
doivent aussi repenser leurs politiques de mobilité, afin de répondre à un triple enjeu :
o Attirer et recruter les bons profils en interne : « Identification des potentiels, des
compétences pour occuper de nouveaux postes, pour attirer les talents (interne/externe) »
(Doer) ;
o Optimiser l’utilisation des profils experts de manière transverse : « Un challenge : rendre
les gens mobiles entre les domaines et projets. Pas d’équipe dédiée sur un domaine
technique. "Ressource fluidity » » (Doer) ;
o Nourrir ces profils avec de nouveaux projets « Porosité dans l'organisation. Les
collaborateurs sont 2 à 3 ans dans un écosystème » (Doer).
- Ces enjeux font face à des contraintes techniques, légales, et culturelles
Les Digital Factory interrogées mettent en avant certaines difficultés de mise en œuvre de ces
nouvelles politiques de recrutement, de gestion de carrière, de mobilité. Elles se heurtent notamment à
la lourdeur des outils, des processus et des réglementations autour de la gestion des ressources
humaines, qui semblent ne pas suivre le même rythme que la transformation :
o La lenteur pour faire évoluer les règlementations, avec une spécificité française : « Pourquoi
ça marche mieux en Hollande ou en Belgique ? Les aspects légaux sont plus simples pour
transformer l'organisation...c'est plus facile d'embaucher et de débaucher et de déplacer » ;
o Les outils de gestion RH, qui n’évoluent pas au même rythme que les réglementations. Un
DRH nous confie « je trouve qu’on a encore beaucoup de progrès à faire en termes de
transformation digitale sur les outils au bénéfice des RH » ;
o La lourdeur dans les processus de recrutement et de gestion de carrière : « C'est compliqué
quand on demande des recrutements, ça prend beaucoup de temps. Ce sont des
procédures complexes car nous sommes un établissement public » ; « Référentiels métier,
compétences, systèmes de progression, problématiques de classification sectorielle des
métiers » ; « Pas encore une GPEC
170
Dynamique ».
Ainsi, la transformation humaine va de pair avec des défis auxquelles les Digital Factory, et par
extension les organisations, font face : gérer les résistances, recruter et fidéliser les profils experts,
proposer de nouveaux parcours de carrière, tout ceci dans un contexte de contraintes techniques et
légales qui aujourd’hui sont un frein à leur mise en œuvre. Nous allons voir à présent en quoi la
transformation génère également des tensions sur un acteur clé du système, le manager.
170
cf. Glossaire
86
3.3.3. Le manager : un rôle clé en tension
Pour la plupart des Doers et des Trainers interviewés, la tension générée par l’évolution du poste de
manager a été fréquemment soulevée.
- Un rôle institutionnalisé
En septembre 2015, dans le rapport « Transformation numérique et vie au travail »
171
, Bruno Mettling
alerte sur les compétences du manager face à la demande croissante d’autonomie correspondant aux
valeurs fondatrices des pionniers de l’économie numérique et à la jeune génération.
Décentraliser la prise de décision auprès des équipes implique une remise en question profonde de la
hiérarchie et de l'organisation. L’implication des managers est indispensable pour toute organisation qui
souhaite se lancer dans une transformation numérique, afin de favoriser l’accompagnement du
changement et porter les valeurs liées au digital. Le manager doit avoir un rôle de communiquant et
expliquer les enjeux d’une transformation, en plus d’identifier les compétences clés chez les
collaborateurs ou celles à développer.
Jacques Feytis, Directeur des Ressources Humaines chez Covéa et Sophie Crétal, Directeur
communication RH chez Orano le confirment : « les managers doivent être le relais, c’est la condition
urgente pour le redressement de l’entreprise »
172
. Une Digital Factory témoigne : « Vous avez besoin
des ambassadeurs, des relais, des gens qui sont professionnels dans la manière de conduire ces
changements donc si vous n’avez pas les managers, vous pouvez avoir de très belles convictions mais
pour le coup ça n’irradie pas jusqu’en bas ».
- Un rôle impacté et en mutation
Dans son ouvrage « Les paradoxes de la coopération »
173
, Patrick Scharnitzky se positionne en
défenseur du manager : « C’est le manager de proximité qui est le plus durement exposé à ces
changements » ; « Il doit être accompagné pour instaurer une collégialité intelligente ».
Un directeur de Digital Factory renforce cette conviction : « On met les gens (managers) dans cette
situation-là, et on leur dit jetez-vous dans la piscine on va vous aidez à nager avec des coachs. Ils
boivent quelques tasses et ce n’est pas facile ». En effet, d’après une autre Digital Factory «
historiquement, les transformations sont poussées par le manager. Là, on leur demande de porter
quelque chose qui les transforme eux-mêmes ».
171
Mettling Bruno. Op. cit.
172
Conférence « Innovation Managériale : Entre concepts et Réalité ». Campus de l’innovation managériale,
ESSEC, 23/22/2019.
173
Scharnitzky, Patrick. Op. cit.
87
Le management dogmatique, « imposant ses croyances de manière autoritaire, qui conçoit puis impose
ses mesures, sans en permettre l’appropriation »
174
, n’a plus sa place dans la culture de l’agile, comme
le reflète le schéma suivant.
Les 7 rôles canoniques du manager
175
Le management devient agile et collaboratif, casse les codes, et impulse la motivation et l’esprit
d’équipe :
o « Arrêt des méthodes directives. Venez en chemise et pantalon classique. Manger avec
eux tous les jours. On sortait une fois par semaine le soir. Ça peut paraître commun
aujourd’hui mais ça ne se faisait pas il y a 4 ans chez nous. Cela génère une motivation :
plaisir au travail, sens, aimer travailler avec les autres. Une forme de vivre ensemble »
(Doer) ;
o « Mon rôle de manager est là pour coacher, former, motiver, aider à faire évoluer » (Doer) ;
o « On est plus command and control » (Trainer).
Pour autant, seul, le manager facilitateur ne suffit pas : « Oui ça ne marche que dans les livres ça ! Il
faut les deux, il faut aussi des managers qui décident, et ce n’est pas du tout écrit dans l’agilité ça »
(Trainer).
174
Alter, Norbert, (2011), « Don, ingratitude et management, Suicide et désengagement au travail ». Revue
française de gestion, pages 47 à 61.
175
Taesch, Luc. « Les 7 rôles canoniques du manager ». (20/11/2017). https://www.taesch.com/agile/les-7-roles-
canoniques-du-manager
88
- La principale cause d’échec des transformations
Les coachs interrogés rappellent la culture des entreprises en France, qui font encore une place
prépondérante à la promotion du manager, à « institutionnaliser la fonction, seule piste de promotion »,
« au management de l’infantilisation ». Dans le cadre de la mise en place de l’agile, ces mêmes coachs
sont unanimes sur l’effet « perturbateur » du manager ou du middle management quand les sachants
ou les experts sont mis en avant.
La jeune génération remet implicitement en cause ce manque d’autonomie et ce management à
l’ancienne. Jean-Pierre Bouchez, chercheur associé en management à l’université de Versailles-Saint-
Quentin, relève que d’après une enquête conduite auprès des employés d’IBM Worldwide dans les
années quatre-vingt, portant notamment sur la distance hiérarchique, la France atteint un score de 68
(sur 100) et apparaît comme une société très hiérarchisée, comparée aux États-Unis obtenant un score
de 40, la Grande-Bretagne et l’Allemagne, pays ayant une faible distance hiérarchique, avec un score
de 35.
Ainsi, réinventer le rôle de manager, ne va pas sans risque, comme tous les coachs agiles s’accordent
à le dire, d’être la principale cause d’échecs de la transformation :
o « Après 15 ans d’expérience, je peux dire que le manager est la principale cause de l’échec
des transformations » ;
o « Tu mets des conservateurs pour faire du génie créatif … garbage in garbage out ».
Pour tous, dans le contexte de mise en place de nouvelles organisations agiles, il est question de
changer en profondeur d'état d'esprit, d'un manager avec de l'autorité, vers un manager facilitateur :
○ « Ce qui est difficile est d’enseigner les valeurs, et amener les managers à basculer d’une
logique verticale à transversale. Aider les managers à lâcher l’autorité pour la transférer.
On n’y arrive pas toujours » (Doer) ;
○ « Le challenge, le plus dur : l'agilité oblige les gens à avoir plus de ownership. Ce n'est pas
naturel dans une structure hiérarchique. Les gens ne prennent pas d'initiative sans l'aval
de la hiérarchie. Les silos ont tendance à réapparaître. Coté manager : le lâcher prise est
moins compliqué avec les jeunes qu'avec les anciens qui sont ancrés dans un modèle de
management très à l'ancienne » (Doer) ;
○ « C’est compliqué parce qu’il y en a beaucoup pour qui la perte de management c’est vu
comme un déclassement » (Doer).
Il est aussi question de changer de posture et de contenu même du métier :
○ « Des managers et chefs de projet, architectes (..) ne s’y retrouvent pas quand ils doivent
changer de métiers (..) et dans des rôles agiles, ils ont du mal à s’y projeter », (Doer) ;
89
○ « Le rôle de manager et chef de projet était compliqué. On a transformé leur rôle en Product
Owner ou Release Manager
176
pour certains. En termes de mindset, c’était compliqué
pour les managers » (Doer) ;
○ « Ce n’est pas qu’ils ne tiennent pas le coup. C’est qu’ils ne sont pas intéressés par le truc
» (Trainer).
P. Silberzahn et B. Rousset expliquent ce constat
177
: la transformation est difficile car elle ne rentre pas
dans le modèle mental, ancré. Elle n’a pas de sens, et donc elle n’est pas considérée. Elle porte sur la
capacité à y donner du sens et non sur le changement en tant que tel.
Certains managers n‘ont pas réussi à prendre le train en marche, à comprendre cette mutation ou à
changer leur posture :
○ « Démissions sèches, on n’était pas attractif. Donc il a fallu créer une vision et un nouveau
mode de management. C’est l’agilité avec du coaching, la formation » (Doer) ;
○ « C’est moins compliqué avec les générations assez jeunes, plus compliqué avec les
générations qui ont 30 ans de boutique » (Trainer) ;
○ « 25 % qui restent dans du management/management et 25 % qui basculent dans du
coaching, …il y en a 25% qui sont partis tout de suite en disant bien non je n'ai pas cette
culture, je n'ai pas été Manager pour ça, et 25% qui sont expulsés par le système par les
équipes » (Trainer).
Ainsi, le manager, clé de la transformation, vit une profonde mutation dans son rôle, et peut être, dans
certains cas, un frein à la transformation. Le chapitre suivant montre qu’en effet, certains, et pas
seulement les managers, ne se retrouvent pas dans le nouveau modèle.
176
cf. Glossaire
177
Silberzahn, Philippe et Rousset, Béatrice (2019), Stratégie Modèle Mental. Cracker enfin le code des
organisations pour les remettre en mouvement. Paris, Diateino.
90
3.4. Tout le monde ne se retrouve pas dans le nouveau modèle
Nous avons pu voir que la transformation numérique entraînait avec elle une mutation et une
reconfiguration des métiers. Cette évolution impose un accompagnement de l’ensemble du processus
au niveau des individus, mais génère en parallèle des tensions, ou même des résistances. Dans cette
mise en mouvement collective et individuelle, s’opère une sélection naturelle, soit de façon choisie et
spontanée, soit de façon subie et forcée.
3.4.1. Une sélection naturelle : spontanée …
Une sélection s’opère de façon assez naturelle, avec un souhait de « retour aux sources » pour ceux
qui ne se retrouvent pas dans cette nouvelle façon de travailler :
○ « Quatre managers initialement, aujourd’hui il en reste deux (au sein de la Digital Factory)
dont le plus ancien des managers, ce qui traduit le fait que ce n’est pas forcément une
question d’âge. Par contre il y eu deux mobilités internes sur des managers en friction
permanente, ces 2 managers ont migré sur des métiers d’expertise » (Doer) ;
○ « Au début, beaucoup de démissions sèches. Tous les mois on perdait des internes pour
aller vers l’extérieur, ce n’était pas attractif » (Doer) ;
○ « Il faut que les gens adhèrent, il y en a qui n’adhèreront jamais mais ce n'est pas grave ils
s'en iront » (Trainer).
3.4.2. … ou à marche forcée
L’exigence forte de compétence et la nécessité d’adaptabilité rapide laissent peu de place à l’indulgence
de la part des individus : « Tolérance à l’échec, mais tolérance zéro pour l’incompétence »
178
:
« Quelqu’un qui a des difficultés : on l’aide, ou sinon on le sort. L’équipe me reprocherait tout de suite
de garder un mauvais. L’agilité engendre une exigence de compétence fois deux. » (Doer).
La volonté pour l’organisation de sélectionner les collaborateurs « éligibles » à ce nouveau mode de
fonctionnement crée, de fait, une catégorie de collaborateurs exclus du processus de transformation :
○ « A un moment donné il y en a qu'ils n’utiliseront pas parce qu'ils ne voudront pas, après
vous savez ce que c'est, les récalcitrants les mets de côté » (Trainer) ;
○ « On commence avec ceux qui ont envie, on montre le résultat, on communique, les autres
ont envie d'y aller…. Plus on avance plus on tombe sur les résistants…version radicale :
on placardise » (Trainer).
178
Pisano, Gary. « Innovation : alliez créativité et discipline ». 16/05/2019. www.hbrfrance.fr,
https://www.hbrfrance.fr/magazine/2019/05/25705-innovation-alliez-creativite-et-discipline/
91
Nous avons vu que mettre en place une Digital Factory provoque un changement continu et nécessaire
sur les acteurs qui constituent son système. Il entraîne une mutation des métiers, des compétences, et
peut être porteur d’un nouveau dynamisme. Le changement de paradigme peut aussi être vécu comme
un “choc”, entraînant une perte des repères au niveau des acteurs, qui deviennent alors un frein à la
transformation voulue. C’est pourquoi investir techniquement et humainement pour accompagner le
changement est un axe critique à la mise en œuvre des Digital Factory.
Pour autant, accompagner le changement est nécessaire mais pas suffisant. Le mouvement, le choc,
entraînent des frictions, souvent positives, des défis à relever pour la gestion des ressources humaines,
mais aussi des tensions sur certains acteurs, et notamment les managers, qui sont à la fois la clé de la
réussite, mais aussi le principal frein à la transformation.
Ainsi, l’humain, clé du système Digital Factory, est aussi l’élément qui peut faire vivre la transformation
comme une souffrance. Certains n’ont pas d’autres choix que de « sortir du système ». Le changement
au niveau des collaborateurs ne se décrète pas, il implique de leur part une vraie prise de conscience
et une adaptabilité affirmée pour s’épanouir. Une Digital Factory le résume parfaitement : « Il faut un
dispositif humain important pour accompagner ce type de transformation ».
92
Conclusion
Nous avons abordé au fil des chapitres de ce mémoire différentes facettes des Digital Factory, avec
l’objectif de cerner une réponse à notre question initiale : Les Digital Factory sont-elles un accélérateur
de la transformation digitale des organisations ?
Nous pouvons tirer trois enseignements majeurs de notre travail de recherche.
Le premier enseignement nous permet d’affirmer que la Digital Factory est un outil mis en œuvre dans
une intention de mise en mouvement, dans un objectif d’accélération de la production, de transformation
culturelle, et d’innovation. A l’échelle de l’entreprise. « La Digital Factory a pour vocation à faire de
l’innovation l’affaire de tous »
179
. Quel que soit leur secteur d’activité ou leur statut, qu’elles soient
intégrées ou autonomes à l’organisation, de nombreuses entreprises ont décidé d’investir lourdement
dans la création d’une Digital Factory . Cela semble s’imposer comme une nécessité et porte deux
messages.
D’abord un message sur la forme, celui d’incarner les codes de l’innovation par un lieu emblématique
et une image de marque : confortable à l’intérieur et visible de l’extérieur. Comme une vitrine, symbole
de collaboration et de bien-être au travail, inspirante pour le collectif, et convaincante pour attirer les
talents et plaire à la nouvelle génération d’actifs. « La transformation digitale n’existe pas, il s’agit d’une
transformation culturelle dans un monde digital »
180
.
Ensuite un message de fond, affiché par le top management, imposant la Digital Factory comme une
stratégie d’adaptation pour rester compétitif. Elle vise à accélérer la production digitale, et transformer
par un changement de culture porté par les pratiques agiles. Point d’ancrage des collaborateurs, la
refonte culturelle est alors nécessaire pour projeter les organisations vers de nouvelles ambitions en
interne et de nouveaux marchés, « parce que tout ne change pas à la même vitesse »
181
.
Largement exploitée par la presse spécialisée comme étant la promesse ultime, l’innovation n’est
cependant pas le premier objectif des Digital Factory que nous avons rencontrées. Présentes à tous les
stades de notre mémoire, ce sont bien les notions de vitesse d’exécution et de mouvement de
transformation, qui sont le socle commun des Digital Factory. Cela se traduit dans leurs missions,
synonyme d’accélération pour la majorité - dix Digital Factory sur onze énoncent l'accélération comme
raison d’être prioritaire, avec l’objectif de produire plus vite des produits digitaux et des services de
179
Maurice Cyrielle. « La transformation digitale n’existe pas, il s’agit d’une transformation culturelle dans un
monde digital ». 22/01/2019.blogdumoderateur.com,https://www.blogdumoderateur.com/imf19-transformation-
digitale/
180
Pellegrin Hugo. « Dans les coulisses de la Digital Factory, temple de la transformation digitale d’Air France ».
08/11/2018. www.tom.travel.com, https://www.tom.travel/2018/11/08/dans-les-coulisses-de-la-digital-factory-
temple-de-la-transformation-digitale-dair-france/
181
Alter Norbert. « Don contre don et management ». 21/07/2014.www.
huffingtonpost.fr,https://www.huffingtonpost.fr/norbert-alter/bien-etre-au-travail_b_5598241.html
93
meilleure qualité vers les clients internes et externes et synonyme de transformation - sept Digital
Factory sur onze énoncent la transformation comme raison d’être prioritaire, en association avec
l’accélération, avec l’intention d’adapter, vite, l’organisation aux changements. Seules deux Digital
Factory sur onze énoncent l’innovation comme raison d’être prioritaire.
Ensuite, cette accélération se traduit dans le choix de la technologie organisationnelle. En élisant la
méthode agile comme LA nouvelle façon de travailler, elles constituent un espace-temps « agile » au
sein d’organisations souvent lourdes et complexes, pour renforcer le passage à l’action notamment
symbolisée par la cérémonie du Sprint. 100% des Digital Factory interrogées approuvent la culture agile
comme pilier fondamental au déploiement du digital dans les organisations. Centrée sur la gestion du
produit, portée par des équipes pluridisciplinaires autonomes travaillant en rituel et guidées par des
principes de transparence et d’adaptation permanente, l’agile semble incontournable, comme un
traitement, pour accompagner le mouvement des techniques et des hommes : « Ca a changé à partir
du moment où les gens ont vu du résultat, des bénéfices, la capacité à mobiliser progressivement des
équipes cross structure... des choses qui démontrent de la valeur » (Doer).
Les choix d’organisation dans l’entreprise sont multiples, et évolutifs. Ils dépendent de multiples
facteurs, de choix stratégiques, de maturité, et d’ambition. Ils sont régis néanmoins par une volonté de
transversalité, dans une logique de production de valeur centrée sur le client. L’impact est réel.
Nous avons distingué deux grands modèles d’organisation. Le plus courant correspond aux Digital
Factory intégrées à d’autres entités de l’entreprise (DSI ou Métier). Elles se positionnent alors en
fournisseurs de ressources techniques pour accélérer les projets digitaux. Elles sont parfois aussi
directement au service de clients externes. Dans ce cas, certains Digital Factory sont organisées de
manière autonomes. Elles se définissent par sa capacité à concevoir, produire, et mettre à disposition
rapidement de nouveaux produits, de manière autonome. Elles apparaissent parfois comme un «
village gaulois », îlot culturel à part et un « challenger » de la DSI.
Dans cette mise en mouvement des organisations, la Digital Factory constitue un système en
construction pour mener une transition de manière empirique. C’est notre second enseignement.
En effet, la Digital Factory est en recherche constante d’un point d’équilibre entre deux modes de
production, l’un, lié au volet « Digital », symbolisant la culture libertaire des pionniers, s’appuyant sur
les nouvelles technologies et portant des valeurs de créativité et de coopération. L’autre, lié à la
dimension “Factory”, se réfère à une culture industrielle issue du taylorisme, et représentée par des
outils et méthodes, des principes de standardisation et d’industrialisation.
Dans cette optique de comparaison entre un système mécaniste et un système que nous rapprochons
d’un modèle organique, nous avons pu mettre en regard des dualités à différents niveaux. Sur le volet
organisationnel, nous sommes au croisement de deux logiques contradictoires : l’une fondé sur un
modèle classique qui vise à réduire les incertitudes du mode de production, l’autre qui s’appuie sur un
94
schéma moins rigide d’organisation, et qui tire parti des incertitudes pour transformer les choses. La
place occupée par la technologie, peut aussi varier. Elle peut, d’un côté, être au cœur du dispositif,
symboliser une liberté d’action et de changement, et ainsi représenter un vrai levier stratégique. Mais
elle peut aussi être secondaire en simple support à l’efficacité du fonctionnement. Le système de
management opère une transition évolutive d’un management historique basé sur les processus et les
méthodes, vers un nouveau management guidé par la valeur et les croyances. Un glissement culturel
qui impacte également les individus, qui aspirent à plus d’autonomie et de coopération, avec néanmoins
une nécessité, celle du cadre et de la coordination autour de règles communes.
Nous avons d’un côté un système mécaniste obéissant à un fonctionnement déterministe régi par des
règles, et d’un autre côté un système organique fonctionnant de façon empirique en s’appuyant sur
l’expérience et non sur la théorie. Ce deuxième volet nous a conduit à entrevoir un parallèle avec le
milieu naturel qui s’apparente à un système adaptatif complexe. En effet, les systèmes biologiques
doivent leur survie au fait d’être en capacité, de détecter les signaux, d'interagir avec l’ensemble des
individus de l'écosystème, et surtout de s’adapter à leur environnement, de façon répétée et itérative.
C’est bien la capacité d’adaptation à l’environnement qui détermine la pérennité de l’espèce. Par
analogie, notre contexte volatile, incertain, complexe et ambigu, met en lumière le fait que les approches
stratégiques classiques adaptées aux périodes plus stables ne semblent pas la meilleure réponse pour
permettre aux organisations de travail d’évoluer. En effet l’exigence d’être dans un fonctionnement
adaptatif, dynamique et flexible est une nécessité, et l’implantation d’une Digital Factory au sein des
organisations semble être une alternative. Ce dispositif représente un modèle d’organisation souple,
interagissant en permanence, avec ses acteurs, dans des boucles de rétroaction (feedback) permettant
l’adaptation permanente du système. Cette « greffe » a pour objet de faire évoluer le système, tout
autant que les individus.
Le changement de culture sur les principes de l’agile et la réorganisation du système favorisant les
interactions horizontales impose à toute l’organisation, individu par individu, une capacité d’interaction
et d’acceptation du changement, accélérée et continue, permettant ainsi la mise en mouvement du
groupe – collectif - de manière harmonieuse. C’est l’enjeu majeur évoqué par l’ensemble des « Doers
» et des « Trainers ». Notre troisième enseignement porte ainsi sur le facteur humain, qui est posé
comme premier levier d’adaptation et de performance. Il est le véritable défi de la transformation,
l'élément central, capable de faire basculer le système soit vers le succès, soit vers l’échec.
Les moyens mis en œuvre pour soutenir cette approche du changement, changement agile ou
émergent, se concentrent donc en grande partie sur l’humain. Le temps et le droit à l’erreur sont
essentiels pour appréhender les nouveaux métiers et compétences, « hard », et « soft », et surtout pour
développer de nouveaux comportements. Le coaching, majoritairement externe, est privilégié pour
injecter les fondamentaux des pratiques et des comportements agiles aux individus, et au collectif, et
accompagner l’organisation vers un modèle de management plus participatif et responsabilisant. Si
l'innovation générée en propre par les Digital Factory porte principalement sur les nouvelles
organisations du travail, elles adoptent également les principes de l'open innovation : l’intelligence
95
collective et le « faire différemment » trouvent fréquemment leur inspiration à l’extérieur par le biais de
partenariats (grandes écoles, start-ups) ou par les échanges entre pairs.
Malgré des dispositifs d’accompagnement importants, il n’y a pas de remède miracle, le chemin vers
l’aboutissement du changement n’est pas sans difficultés. Le succès ou l’échec tient aux individus.
L’effet de chaos évoqué dans notre mémoire pourrait se transposer aux fluctuations motrices des effets
ON/OFF parkinsoniens
182
. Le ON : lorsque les moyens mis en œuvre fonctionnent et inspirent les
collaborateurs, point de bascule vers la réussite, il redynamise le parcours professionnel et
l’employabilité, motive à apprendre de nouveaux métiers, à acquérir de nouvelles compétences,
développe le collectif et la responsabilisation. Le OFF : lorsque l’accompagnement ne suffit pas ou ne
convient pas à l’adhésion du collaborateur, il génère des tensions, qui traduisent la zone de résistance
aux changements, et provoque des émotions négatives - peur, inconfort, perte de contrôle, angoisse
de l’isolement, pouvant constituer le point de bascule vers l’échec.
Le management intermédiaire est la fonction la plus impactée au sein des organisations. Plus qu’un
changement, son rôle contrôlant, au sens noble, est remis en question au profit d’une autonomisation
des équipes et d’un management agile axé sur l’inspiration et la facilitation. Le nouveau modèle lui
demande un effort soutenu et radical, plus proche de la reconversion, dans ou hors de l’entreprise. Les
« Doers » sont néanmoins plus nuancés que les « Trainers » quant à la charge portée à la responsabilité
managériale.
Le temps est compté pour les Digital Factory d’afficher leur valeur ajoutée. Leurs missions clés centrées
sur l’accélération et la transformation ne laissent que peu de place à l’approximation des compétences
et son attente de constituer une équipe performante constituée de talents internes et externes, est une
priorité. Comme le reste des individus de l’entreprise, lors des grandes transformations, ici celle de
l’industrie 4.0, les Digital Factory se développent dans un mouvement permanent et nécessaire.
La fin du mouvement, sera-t-il le signal de la réussite de la transformation numérique, comme le prévoit
la Directrice de la Transformation d’Air France ? « Une fermeture de la Digital Factory dans 5 ans sera
le signe qu’Air France est parvenue à opérer sa transformation et à faire du digital l’outil de tous les
collaborateurs ».
Pouvons-nous alors répondre à notre problématique, à savoir les Digital Factory sont-elles un
accélérateur de la transformation digitale des organisations ?
Notre étude a permis de caractériser la Digital Factory en tant qu’outil mis en œuvre dans une intention
de mise en mouvement, à l’échelle de l’entreprise, et en tant que système en construction pour mener
une transition empirique vers un modèle en équilibre entre deux paradigmes, mécaniste et organique.
182
Avancer avec Parkinson. « les 6 conseils pour gérer le temps mort dit on off ». 03/02/2019.
https://wwwavanceravecparkinson.fr https://www.avanceravecparkinson.fr/les-6-conseils-pour-gerer-le-on-off-dit-
le-temps-mort/
96
Pour ce faire, le facteur humain est posé comme le premier levier d’adaptation et de performance.
L’intention est bien celle de la transformation. Comment ses effets s’observent t ils ?
La transformation implique un changement pour passer d’un état à un autre - états stables ou non. Dans
ce contexte, nous pouvons parler de changement, ou de transformation si nous sommes en mesure de
comparer les écarts entre la situation initiale et la nouvelle situation.
D’un point de vue technique, nous avons pu mettre en lumière des avancées concernant l’outil de
production. En effet, nous avons unanimement observé la reconfiguration des espaces de travail, ou de
déploiement de nouveaux outils, engendrant une réorganisation du travail et éventuellement une
transformation du business model.
La transformation est aussi humaine et culturelle, avec des modes de coopération qui rebattent les
cartes pour l’ensemble des collaborateurs, et davantage pour les managers. Cette transformation
impacte les individus, les métiers, et opère une sélection naturelle. L’influence sur l’ensemble de
l’entreprise est palpable. La prise de conscience générée par la preuve du résultat, projet par projet, fait
tache d’huile dans l’organisation, et influence son ADN.
Même si la Digital Factory demeure l’une des composantes du système de l’entreprise, et ne peut
endosser à elle seule la réussite ou l’échec de sa transformation, le changement est réel. Néanmoins,
évaluer l’effet global de cette transformation reste un exercice difficile. Peut-on dire qu’une
transformation soit complètement aboutie, ou même réussie ? Un coach nous fait remarquer à juste
titre : « On dit ça a changé, on ne dit pas ça a réussi ! Changé : il y aurait un retour arrière, qui ferait
partir les talents....réussi c'est encore autre chose...la réussite doit être économique autant qu’humaine.
Quand je dis on a réussi à prendre cette part de marché, il faut que derrière il y ait eu aussi la
transformation humaine pour que ce soit une réussite à nos yeux ».
La notion de réussite, pour ne pas être subjective, renvoie à une notion d'objectif « cible », ou une
trajectoire, nécessitant une projection vers un avenir, qui par définition est imprévisible et incertain. Les
critères de réussite semblent ceux qui conjuguent la performance de l’objet sociotechnique, sa mise en
mouvement dans une dynamique d’évolution et d’adaptation continue, et l’épanouissement des
individus dans ce contexte. Ce dernier point est la source de la résilience du système. Il se traduit par
le fait que la marche arrière ne serait plus possible, ni pour le système, ni pour les individus, qui introduit
une notion d’évolution irréversible.
A la fin de chacun de nos entretiens auprès des « Doers », nous leurs avons demandé quelles étaient
leurs trois recommandations pour « réussir » une Digital Factory. Cette prise de recul par les principaux
intéressés converge avec l’importance du facteur humain que nous avons décrit.
97
En premier lieu, la motivation et l’implication des collaborateurs, impulsées par le top management avec
la volonté de connecter l’ensemble des parties prenantes, et d’être exemplaire dans la conduite du
changement, sont un élément incontournable cité par une large majorité de « Doers » et « Trainers ».
Dans les faits, certains « Trainers » fustigent parfois le manque de sens transmis par la Direction.
Dans cette continuité, l’investissement dans les moyens d’accompagnement humain est prioritaire. Elle
doit permettre de trouver un équilibre qui constitue les principaux traits d’une culture de l’innovation
183
: tolérance à l’échec, mais tolérance zéro pour l’incompétence ; volonté d’expérimenter, mais dans un
cadre très rigoureux ; sécurité psychologique, mais franchise brutale ; collaboration, mais maintien des
responsabilités individuelles ; un leadership non hiérarchique, mais fort. Néanmoins, cette évolution ne
peut se faire en vase clos, et l’ouverture sur l’extérieur est nécessaire pour faire évoluer les métiers,
tant sur les savoir-faire, que sur les savoir-être.
Nos propres constats, fondés sur notre travail de recherche, s’ajoutent à ceux des acteurs interrogés.
D’abord, les bénéfices d’un dispositif de type Digital Factory nous semble collectivement une évidence
à l’issue de nos rencontres, même s’ils sont difficilement mesurables. Et même s’il peut s’agir à priori
d’un effet de mode, la Digital Factory reste un passage à l’action, une graine, qui permet à l’organisation
qui la porte de découvrir de nouveaux modes de fonctionnement, et de progresser.
En outre, à travers ce mémoire, nous avons insisté sur la notion d’accélération. La Digital Factory,
dispositif éphémère, rapidement évolutif, s’inscrit dans un contexte d’accélération du temps. Certains
de nos interlocuteurs ont fait écho aux publications de controverse faisant état d’un possible état
d’épuisement des collaborateurs à toujours être dans un « sprint », pour produire, ou pour se
transformer. Si le rythme est une condition d’entrainement et de succès, il nous semble indispensable
de garder à l’esprit l’exigence de maintenir un rythme soutenable. Et aussi de mettre en perspective le
temps long nécessaire pour agir sur la culture d’entreprise, au regard de la durée sur laquelle elle s’est
forgée.
Enfin, quelques freins au changement nous ont été invariablement indiqués, et constituent autant de
faiblesses des approches actuelles pour mener la transformation. Ils tiennent au caractère systémique
de la transformation, qui semble encore mal ou peu appréhendé. Ainsi, nous recommandons un
renforcement des approches du changement en anticipant l’implication des parties prenantes : direction
générale, métiers, fonctions RH, ainsi que l’écosystème de partenaires externes, comme les
fournisseurs par exemple.
La crise liée au COVID-19 que nous vivons actuellement pousse le contexte « VUCA » à son
paroxysme. Il a mis un coup de frein brutal aux modes de fonctionnements en place, suivi de la
nécessité impérieuse et immédiate d’un (re)démarrage accéléré et adaptatif.
183
Gary P. Pisano. « Innovation : alliez créativité et discipline ». 16/05/2019.
https://www.hbrfrance.fr/magazine/2019/05/25705-innovation-alliez-creativite-et-discipline/
98
Une des composantes majeures de cette période est l’imprévisibilité forte, contraignant les
organisations à identifier, presque au jour le jour, leurs modalités d’adaptation. La notion de vitesse, et
même de course, constitue la règle. Cet état de fait, contraint et forcé, a ainsi démocratisé dans la
plupart des organisations le déploiement de la « culture du sprint », une relation manager / managé
distante et de fait davantage basée sur la confiance, et de l’adaptation continue à de nouvelles
contraintes techniques et organisationnelles. Ces bouleversements ont concerné toutes les
organisations.
De fait, nous avons voulu savoir ce qu’il en était au sein de quelques Digital Factory que nous avions
rencontrées. Il semble que ce nouveau contexte de travail ait été facilement vécu au sein des Digital
Factory. De plus, de nouvelles pistes pourraient voir le jour, liées à un nouveau découpage du temps.
La généralisation du télétravail laisse en effet entrevoir pour certains des temps plus courts pour le
collectif, concentrés sur la valeur, et des temps longs, individuels, centrés sur l’efficience.
La résilience est le mot porte-étendard des prévisionnistes de l’après. Il concerne la « capacité à vivre,
à réussir, à se développer en dépit des traumas et de l’adversité »
184
, et devrait imposer aux
organisations, au-delà de cette période transitoire, d’accélérer leurs transformations digitale et agile.
Cette période de crise soudaine et inédite remet les hommes au cœur du système, tout autant que les
valeurs de créativité et d’innovation. Il a été nécessaire pour les organisations de trouver les leviers
d'adaptation, dans un temps extrêmement contraint, et avec peu de marges de manœuvre en termes
de moyen. Cette étape a fait prendre conscience de l'importance du facteur humain, des valeurs
d’entraide et de coopération comme piliers de la résilience.
Même si nous n’avons pas le recul nécessaire aujourd’hui pour mesurer le facteur facilitant joué par les
Digital Factory dans cette résilience, nous pensons qu’il serait intéressant d’en faire un prochain objet
d’étude dans les prochains mois. Ainsi, par l'observation de la capacité de ces entreprises à s'adapter
à la crise, nous pourrions confirmer le rôle d'accélérateur des Digital Factory dans la transformation
digitale et culturelle des organisations.
184
Cyrulnik Boris « Après la crise du coronavirus, la culture de la performance sera critiquée ». 20/04/2020
https://courriercadres.com http://courriercadres.com/management/conduite-du-changement/boris-cyrulnik-apres-
la-crise-du-coronavirus-la-culture-de-la-performance-sera-critiquee-20042020
99
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Glossaire
AB Testing : Le test A/B (ou A/B testing) est une technique de marketing qui consiste à
proposer plusieurs variantes d'un même objet qui diffèrent selon un seul critère (par exemple,
la couleur d'un emballage) afin de déterminer la version qui donne les meilleurs résultats auprès
des consommateurs. C'est une technique particulièrement employée dans la communication
en ligne où il est maintenant possible de tester auprès d'un échantillon de personnes plusieurs
versions d'une même page web, d'une même application mobile, d'un même courriel ou d'une
bannière publicitaire afin de choisir celle qui est la plus efficace et de l'utiliser à large échelle.
(Wikipédia)
API : on parle d'API pour Application Programing Interface, à partir du moment où une entité
informatique cherche à agir avec ou sur un système tiers, et que cette interaction se fait de
manière normalisée en respectant les contraintes d'accès définies par le système tiers. On dit
que le système tiers « expose une API. » (Wikipédia)
Backlog : le Backlog produit (Product Backlog) est une liste ordonnée de tout ce qui est connu
pour être nécessaire dans le produit. C'est la seule source d'exigences pour toute modification
à apporter au produit. Le Product Owner est responsable du Product Backlog, y compris de son
contenu, de sa disponibilité et de sa commande
185
.
BBL : Brown bag lunch (en), une formation ou un mini-séminaire en entreprise le temps du
repas de midi (Wikipédia)
By the book : expression faisant référence à l’application d’une théorie en appliquant à la lettre
la façon dont elle a été documentée. S’agissant de l’agile : “Il y a une vaste gamme de livres et
de cadres à lire pour que n'importe qui, n'importe où - apparemment - puisse simplement
commencer à le faire. Le danger est que si vous les suivez de trop près, les processus peuvent
en fait devenir trop rigides, de sorte que vous finissez par perdre l'agilité que vous
recherchez”
186
Cloud : Le cloud computing, en français l'informatique en nuage (ou encore l'infonuagique au
Québec), correspond à l’accès à des services informatiques (serveurs, stockage, mise en
réseau, logiciels) via Internet (le « cloud » ou « nuage ») à partir d’un fournisseur. Les principaux
services proposés en cloud computing sont le SaaS (Software as a Service), le PaaS (Platform
185
“The Home of Scrum”. 08/05/2020. https://www.Scrum.org/index
186
Dave Rook, “Don’t Do Agile and DevOps by the Book”. 27/02/2020. https://devops.com/dont-do-agile-and-
devops-by-the-book/
109
as a Service) et le IaaS (Infrastructure as a Service) ou le MBaaS (Mobile Backend as a
Service). Généralement sur trois niveaux, le cloud public — accessible par Internet —, le cloud
d'entreprise ou privé — accessible uniquement sur un réseau privé —, le cloud intermédiaire
ou hybride — qui est un mix entre le cloud public et le cloud privé.(Wikipédia)
Cycle en V : Le cycle en V (« V model » ou « Vee model » en anglais) est un modèle
d'organisation des activités d'un projet qui se caractérise par un flux d'activité descendant qui
détaille le produit jusqu'à sa réalisation, et un flux ascendant, qui assemble le produit en vérifiant
sa qualité. Ce modèle est issu du modèle en cascade dont il reprend l'approche séquentielle et
linéaire de phase (Wikipédia)
Cynefin : Le cadre Cynefin est un cadre conceptuel utilisé pour faciliter la prise de décision.
Créé en 1999 par Dave Snowden, il a été décrit comme un «dispositif de création de sens».
Cynefin propose cinq contextes ou «domaines» de prise de décision - évidents (connus
jusqu'en 2014 comme simples), compliqués, complexes, chaotiques et désordonnés - qui
aident les managers à identifier comment ils perçoivent les situations et à comprendre leur
propre situation et d'autres. Le cadre s'appuie sur des recherches sur la théorie des systèmes,
la théorie de la complexité, la théorie des réseaux et les théories d'apprentissage. (Wikipédia)
Cross selling : une action de cross selling consiste à proposer, au moment de l'acte de vente
ou plus tard, la vente d'un produit complémentaire à celui acheté. Elle permet donc
l'augmentation du chiffre d'affaires par le biais d'une augmentation du panier moyen.
Delivery : terme anglophone couramment utilisé pour désigner le cycle de développement
logicielle jusqu’à sa livraison
Design Thinking : (littéralement « penser le design »), en français démarche design ou
conception créative, est une méthode de gestion de l'innovation élaborée à l'université Stanford
aux États-Unis dans les années 1980 par Rolf Faste. Il se veut une synthèse entre pensée
analytique et pensée intuitive. Il fait partie d'une démarche globale appelée design collaboratif.
Il s'appuie en grande partie sur un processus de co-créativité impliquant des retours de
l'utilisateur final. Contrairement à la pensée analytique, le Design Thinking est un ensemble
d’espaces qui s’entrecroisent plutôt qu’un processus linéaire ayant un début et une fin.
(Wikipédia)
Devops : est un mouvement en ingénierie informatique et une pratique technique visant à
l'unification du développement logiciel (dev) et de l'administration des infrastructures
informatiques (ops), notamment l'administration système. Apparu autour de 2007 en Belgique
avec Patrick Debois, le mouvement Devops se caractérise principalement par la promotion de
l'automation et du suivi (monitoring) de toutes les étapes de la création d'un logiciel, depuis le
développement, l'intégration, les tests, la livraison jusqu'au déploiement, l'exploitation et la
110
maintenance des infrastructures. Les principes Devops soutiennent des cycles de
développement plus courts, une augmentation de la fréquence des déploiements et des
livraisons continues, pour une meilleure atteinte des objectifs économiques de l'entreprise.
(Wikipédia)
DSI : sigle qui désigne le directeur des systèmes d'information ou la direction des systèmes
d'information, une personne ou une entité d'une organisation en charge de son système
d’information (SI) (Wikipédia)
Entreprise libérée : Le terme entreprise libérée (en anglais freedom-form company ou F-form
company) désigne une forme organisationnelle dans laquelle les salariés sont totalement libres
et responsables dans les actions qu'ils jugent bon — eux et non leur patron — d'entreprendre.
Elle rejoint le champ des approches de gouvernance partagée. Le terme entreprise libérée
aurait été popularisé, selon un compte-rendu, par Tom Peters, dans un ouvrage traduit en
français en 1993 : Entreprise Libérée ; Liberation Management. Il a, par la suite, été repris et
popularisé en France par l'ouvrage Liberté & Cie d'Isaac Getz et Brian M. Carney (en).
(Wikipédia)
Espaces d’innovation : il s’agit d’espaces moins conventionnels que les salles de réunions,
plus modulables, où l’espace est pensé́ pour l’échange, l’émergence des idées, leur
matérialisation via des dispositifs d’affichage spécifiques, etc.
187
Fab labs : (laboratoires de fabrication) sont des lieux d'expérimentation, des ateliers d'un
nouveau genre où sont mises à disposition du public toutes sortes d'outils pour la réalisation
d'objets, connaissent un franc succès auprès des entreprises voulant développer une activité
nécessitant un savoir-faire artistique, artisanal ou numérique dans un environnement
188
Fail fast : Le fail fast est une notion mise en avant par le Lean Startup de Eric Ries, et reprise
en agile, qui promeut la possibilité de tester si une idée est bonne ou non sans crainte, en
limitant au maximum les conséquences potentielles de l’échec, et en apprenant de ses
éventuelles erreurs auprès des clients pour améliorer son produit rapidement
189
.
Flex office : Il s’agit de ne plus avoir de bureau attitré dans l’entreprise. Se combine souvent
avec un nomadisme accru, une possibilité́ de télétravail, etc.
190
.
GAFAM : Acronyme des géants du Web — Google, Apple, Facebook, Amazon et Microsoft.
187
Lionel Garreau. Op.cit.
188
Actionco.fr. « Fab lab - Définition du glossaire. ». 8/05/2020. https://www.actionco.fr/Definitions-Glossaire/Fab-
lab-328798.htm#&utm_source=social_share&utm_medium=share_button&utm_campaign=share_button
189
“The Lean Startup | The Movement That Is Transforming How New Products Are Built And Launched”.
08/05/2020. http://theleanstartup.com/
190
Lionel Garreau. Op.cit.
111
GPEC : La gestion prévisionnelle de l’emploi et des compétences (GPEC) (en anglais, strategic
workforce planning) est une gestion anticipative et préventive des ressources humaines, en
fonction des contraintes de l’environnement et des choix stratégiques de l’entreprise. C'est
aussi en France une obligation de négociation triennale qui doit permettre d'éviter les
restructurations brutales.(Wikipédia)
Hard Skills : compétences dures - également appelées compétences techniques, sont toutes
les compétences liées à une tâche ou à une situation spécifique. Cela implique à la fois la
compréhension et la maîtrise d'une activité spécifique qui implique des méthodes, des
processus, des procédures ou des techniques. Ces compétences sont facilement quantifiables
contrairement aux “soft skills”, qui sont liées à sa personnalité. Ce sont également des
compétences qui peuvent être ou ont été testées et peuvent nécessiter une qualification
professionnelle, technique ou académique. (Wikipédia en)
Holacratie : L'holacratie (holacracy en anglais) est un système de gouvernance d'entreprise,
fondé sur la mise en œuvre formalisée de modes de prise de décision et de répartition des
responsabilités communes à tous. Opérationnellement, elle permet de disséminer les
mécanismes de prise de décision au travers d'une organisation fractale d'équipes auto-
organisées [….]. Elle est fréquemment comparée à la sociocratie, bien que des différences
significatives existent entre les deux approches. (Wikipédia)
Hippocrène : Source située sur le mont Hélicon, en Grèce, aux environs de Thespies. Lieu
emblématique de la création artistique et la légende raconte que boire son eau donne
l'inspiration poétique. (Wikipédia)
Industrie 4.0 : Le concept d’industrie 4.0 ou industrie du futur correspond à une nouvelle façon
d’organiser les moyens de production. Cette nouvelle industrie s'affirme comme la convergence
du monde virtuel, de la conception numérique, de la gestion (opérations, finance et marketing)
avec les produits et objets du monde réel. (Wikipédia)
Kanban : Le terme désigne ici la méthode de gestion de production en flux tendu employée à
la fin des années 1950 dans les usines Toyota et consistant à limiter la production d'un poste
en amont d'une chaîne de travail aux besoins exacts du poste en aval. L'ingénieur japonais
Taiichi Ōno en est considéré généralement comme l'inventeur dans les années 1960
(Wikipédia)
KPI : KPI est l'initiale de Key Performance Indicator. Les KPI ou ICP (indicateurs clés de
performance) peuvent être utilisés, entre autres, dans le domaine du management au sens
large, dans le domaine du marketing et de la publicité ou dans le domaine de l'analyse
d'audience d'un site web.
112
Legacy signifie « héritage » en anglais. Ce terme est fréquemment utilisé en technologie de
l'information, pour faire référence aux systèmes dépassés mais toujours en cours d'utilisation
(Wikipédia)
Mainframe : Un ordinateur central ou un macroordinateur (mainframe computer) est un
ordinateur de grande puissance de traitement et qui sert d'unité centrale à un réseau de
terminaux. Bon nombre des plus grandes entités mondiales les considèrent aujourd'hui comme
étant la colonne vertébrale d'une immense quantité de transactions. L'ordinateur central peut
être représenté comme une bibliothèque de données consultable en continu par un très grand
nombre d'utilisateurs (ou d’autres systèmes d’information) (Wikipédia)
Management 3.0 : mouvement d’innovation managériale qui suit l'idée de la pensée
systémique selon laquelle 95% des performances d'une organisation sont le résultat de
l'ensemble du système, et non de l'individu. Management 3.0 examine comment analyser ce
système pour trouver les bonnes solutions pour un leadership meilleur et efficace dans les
organisations
191
.
Management visuel (Visual management) : est une terminologie anglo-saxonne regroupant
plusieurs concepts de Lean management centrés sur la perception visuelle. L'objectif est de
mettre en forme l'information et son contexte afin de rendre évident le travail et les prises de
décisions (Wikipédia)
MOA-MOE : L'expression « maître d'ouvrage » (MOA) et “maître d’œuvre” (MOE) décrit ici dans
le contexte d'un projet de système d'information a été emprunté au vocabulaire du bâtiment et
des travaux publics. Il existe des maîtrises d'ouvrage dites « métiers » et des maîtrises
d'ouvrage systèmes d'information. La maîtrise d’ouvrage est responsable de l’efficacité de
l'organisation et des méthodes de travail autour des systèmes d'information. Elle fait appel à un
maître d'œuvre (MŒ) interne et/ou externe pour obtenir les produits (matériels, logiciels,
services et solutions) nécessaires à la réalisation de sa mission. La maîtrise d'ouvrage joue un
rôle clé dans l'organisation des entreprises, car elle est responsable de la bonne
compréhension et des bonnes relations entre les directions métier et les directions
informatiques (études et exploitation). (Wikipédia)
MVP : Le produit minimum viable (ou MVP de l'anglais : minimum viable product) est une
stratégie de développement de produit, utilisée pour de rapides et quantitatifs tests de mise sur
le marché d'un produit ou d'une fonctionnalité. Une expression créée par Frank Robinson en
2001 et popularisée par Eric Ries et Steve Blank. Elle est utilisée aujourd'hui pour le
développement de nouveaux business modèles et nouveaux produits.(Wikipédia)
191
Management 3.0.com. “Redefining leadership: managing the system, not the people”. 08/05/2020.
www.management30.com
113
Nomadisme : C’est le fait de ne pas nécessairement travailler à son poste de travail. Cela peut
impliquer des temps de travail dans les murs de l’entreprise ou hors des murs de l’entreprise
192
.
NPS : Net Promoter Score, un outil marketing créé par Bain & Company pour évaluer la
satisfaction client. Il est calculé en prenant le pourcentage de promoteurs et en y soustrayant
le pourcentage de détracteurs. Le NPS n'est pas exprimé en pourcentage, mais comme nombre
absolu qui se situe entre -100 et +100
193
.
Onboarding : en français “L'intégration” également connue sous le nom de socialisation
organisationnelle, est un jargon de gestion créé pour la première fois dans les années 1970 qui
fait référence au mécanisme par lequel les nouveaux employés acquièrent les connaissances,
les compétences et les comportements nécessaires pour devenir des membres
organisationnels efficaces et des initiés. (Wikipédia en)
Open Innovation : L’Innovation ouverte ou Open Innovation en anglais, parfois aussi
Innovation distribuée désignent dans les domaines de la recherche et du développement des
modes d'innovation fondés sur le partage, la collaboration (entre parties prenantes).
L'expression open innovation a été proposée et promue par Henry Chesbrough, professeur et
directeur du Center for Open Innovation à Berkeley. Elle a été publiée dans son article fondateur
de 2003 "Open Innovation: The New Imperative for Creating and Profiting from Technology"
(Wikipedia)
Open space : il s’agit de grands plateaux où les postes de travail ne sont pas séparés par des
cloisons. En configuration classique, les postes sont attitrés et les collaborateurs ont leur propre
poste de travail. L’open space en « îlots »regroupe les postes de travail par équipe
(fonctionnelle, projet, etc.), l’espace matérialisant les équipes et facilitant leurs interactions
194
.
Product Owner : Le Product Owner est la seule personne responsable de la gestion du
“Product Backlog” dans une équipe Scrum. La gestion du carnet de produit comprend: Exprimer
clairement les éléments du carnet de produit | Ordonner les articles dans le backlog de produits
pour atteindre au mieux les objectifs et les missions | Optimiser la valeur du travail effectué par
l'équipe de développement | Veiller à ce que le Backlog Produit soit visible, transparent et clair
pour tous | et montrer sur quoi l'équipe Scrum va travailler ensuite | Veiller à ce que l'équipe de
développement comprenne les éléments du backlog de produits au niveau requis
195
.
192
Lionel Garreau. Op.cit.
193
Netpromoter.com “What is Net Promoter?”. 8/05/2020. https://www.netpromoter.com/know/
194
Lionel Garreau. Op.cit.
195
The Home of Scrum. 08/05/2020. https://www.Scrum.org/index
114
Proof of concept : Une preuve de concept (de l'anglais : proof of concept, POC) ou
démonstration de faisabilité, est une réalisation expérimentale concrète et préliminaire, courte
ou incomplète, illustrant une certaine méthode ou idée afin d'en démontrer la faisabilité
(Wikipédia)
Release manager : il s’agit de la ressource qui va être en charge de la gestion des mises en
production ( la planification, l’exécution et la surveillance du processus de développement
logiciel et de l’infrastructure informatique). Le release management permet d’avoir une vue
d’ensemble du processus de développement de solutions logicielles, d’applications web et de
mises à jour
196
.
Scrum (développement) : Scrum est un schéma d’organisation de développement de produits
complexes. Il est défini par ses créateurs comme un « cadre de travail holistique itératif qui se
concentre sur les buts communs en livrant de manière productive et créative des produits de la
plus grande valeur possible ». Scrum est considéré comme un groupe de pratiques répondant
pour la plupart aux préconisations du Manifeste Agile. (Wikipédia)
Scrum Master : Comme décrit dans le Guide Scrum, le Scrum Master est responsable de la
promotion et du soutien de Scrum. Les Scrum Masters le font en aidant tout le monde à
comprendre la théorie, les pratiques, les règles et les valeurs de Scrum
197
.
SI : Système d’Information est un ensemble organisé de ressources qui permet de collecter,
stocker, traiter et distribuer de l'information, en général grâce à un réseau d'ordinateurs. Il s'agit
d'un système sociotechnique composé de deux sous-systèmes, l'un social et l'autre technique
(Wikipédia)
Soft skills : Désigne le savoir-être (ou qualités personnelles) et correspond à la capacité de
produire des actions et des réactions adaptées à l'environnement humain et écologique [...] On
oppose quelquefois le savoir-être au savoir-faire. Ils ne s'opposent pas, mais au contraire
s'articulent et se complètent l'un et l'autre avec le troisième sommet du triangle de la
compétence avec la connaissance ou le savoir plus théorique et éloigné de la pratique.
(Wikipédia)
Sociocratie : La sociocratie est un mode de gouvernance partagée qui permet à une
organisation, quelle que soit sa taille, de fonctionner efficacement selon un mode auto-organisé
196
Ryte Wiki. “Gestion des mises en production (Release Management)”. 5/08/2020.
https://fr.ryte.com/wiki/Release_management
197
The Home of Scrum. op.cit.
115
caractérisé par des prises de décision distribuées sur l'ensemble de la structure. Son fondement
moderne est issu des théories systémiques et date de 1970. La sociocratie s'appuie sur la
liberté et la co-responsabilisation des acteurs. Dans une logique d'auto-organisation faisant
confiance à l'humain, elle va mettre le pouvoir de l'intelligence collective au service du succès
d'objectifs communs. Cette approche permet donc d’atteindre ensemble un objectif partagé,
dans le respect des personnes, en préservant la diversité des points de vue et des apports de
chacun, ceci en prenant appui sur des relations interpersonnelles de qualité. Contrairement à
des évolutions plus récentes comme l'holacratie, le modèle sociocratique est ouvert et libre.
(Wikipédia)
Sprint (Développement logiciel) : Un Sprint est une courte période de temps de durée fixe
durant laquelle vont s’enchainer un certain nombre d’activités et se terminant par la livraison
d’un incrément de produit qui fonctionne. Le Sprint commence par un Sprint Planning et se
termine par une Revue de Sprint (et une Rétrospective : jetez un coup d’œil à mes exercices
de rétrospective favoris). La durée des Sprints varie entre 1 et 4 semaines
198
.
Team Building : Le team building, en français renforcement d'équipe, est une méthode qui est
apparue au début des années 1980 et dont l'objectif est le resserrement des liens entre les
employés d'une entreprise ou d'une institution. (Wikipédia)
Teams : Microsoft Teams est une application de communication collaborative propriétaire
(SaaS) officiellement lancée par Microsoft en novembre 2016. Le service s'intègre à la suite
Microsoft Office 365 et Skype et propose des extensions pouvant être intégrées à des produits
autres que Microsoft.(Wikipédia)
Télétravail : Forme de travail hors des locaux de l'entreprise, en utilisant les technologies de
l'information et de la communication
199
.
Test and Lean : ensemble de pratiques suivies par les distributeurs, les banques et d'autres
entreprises axées sur le consommateur pour tester des idées dans un petit nombre
d'emplacements ou de clients afin de prévoir l'impact avant un déploiement massif (Wikipédia)
Time Break : Littéralement “temps de pause”. Dans un contexte agile de travail cadencé, il fait
référence à une marge de temps sans activité planifiée, nécessaire pour absorber les imprévus
comme pour apporter un temps de décompression durant lequel les individus peuvent
s’organiser librement. Ce temps est propice à l’amélioration continue et à l’innovation. Certains
198
Grosjean, Jean-Claude. “Le Sprint en Agile”. 5/08/2020. https://www.qualitystreet.fr/2019/03/28/le-Sprint-en-
agile/
199
Lionel Garreau. Op.cit.
116
référentiels méthodologiques ont intégré cette pratique, à l’image de Safe
200
. Cette pratique est
controversée.
Time to Market : Dans le monde industriel, la conception de produit consiste à inventer,
développer et commercialiser sur un marché, un bien ou un service nouveau, le temps mis pour
ce processus étant appelé Time to market. (Wikipédia “conception produit”)
Trains (Agile Release Train) : L'Agile Release Train (ART) est regroupement d'équipes agiles
qui, avec d'autres parties prenantes, développe, fournit et, le cas échéant, exploite
progressivement une ou plusieurs solutions dans une chaîne de valeur
201
.
Up selling : Pratique qui consiste à proposer un produit ou service légèrement supérieur et
plus cher que celui auquel s'intéresse le prospect. L'up selling est normalement pratiqué lorsque
le nouveau produit proposé permet de réaliser une marge supérieure.
Workplace
202
: Il s’agit du lieu de travail au sens large, dans toutes ses dimensions : espace,
reconnaissance, interactions avec les collègues, management, etc.
200
scaledagileframework. 8/05/2020. https://www.scaledagileframework.com/innovation-and-planning-iteration/
201
scaledagileframework. « Agile Release Train ».23/12/2019. https://www.scaledagileframework.com/agile-
release-train/
202
Lionel Garreau. Op.cit.
117
ANNEXES
118
Annexe n°1 – Approche méthodologique
Notre objet d’étude porte sur les structures qui ont vu le jour dans les entreprises, souvent à l’intérieur
des grands groupes, sous le nom « Digital Factory » (usine numérique).
- Définition de la Digital Factory
De nombreux acteurs ont proposé des définitions, notamment parmi les acteurs du service qui
contribuent leur mise en œuvre. Voici quelques exemples de définition :
“Les Digital Factory ont pour vocation d’industrialiser la numérisation de plusieurs aspects du
fonctionnement de l’entreprise ou des métiers. (processus commerciaux, les parcours des clients ou
encore les services). Elles sont un véritable vecteur d’accélération dans le numérique en constituant un
espace / temps « agile » au sein d’organisation lourdes et complexes.”
203
“Une entité dédiée, en charge de ces développements digitaux, avec les bonnes compétences et qui
sera suffisamment isolée des contraintes existantes (silotage et manque de collaboration,
désengagement technologique, faible maîtrise de la data) pour répondre aux besoins d’innover,
accélérer, transformer.”
204
“La digital factory, usine à fabriquer des « assets » digitaux, répond à une logique simple, celle de
regrouper localement les éléments qui supportent la transformation digitale. Donc de réunir les
ressources humaines et technologiques, les compétences et les méthodes, afin de stimuler l’innovation
et la création en accueillant et expérimentant les idées.”
205
A partir de ces bases empiriques, nous retenons la définition suivante :
Une entité dédiée qui réunit les ressources humaines et technologiques, les compétences et les
méthodes, avec pour objectif de mener à bien des projets digitaux et de stimuler l’innovation.
- Un objet d’actualité
L’actualité a montré ces dernières années une recrudescence de la création des structures appelées
Digital Factory. Cette tendance touche tous les secteurs. Pour orienter nos travaux de recherche, nous
avons réalisé, comme point de départ, une sélection de publications issues de la presse spécialisée en
203
Jean-Philippe Poisson. « Startup studio, digital factory, innovation lab... comment s’y retrouver ? ».
24/09/2019. https://www.maddyness.com/2019/09/24/startup-studio-digital-factory-innovation-lab-definition/
204
OCTO Technology. « Petit-Déjeuner : Charlie et la Digital Factory ». 24/04/2018.
https://fr.slideshare.net/OCTOTechnology/petitdjeuner-charlie-et-la-digital-factory-94847898
205
« En quoi la digital factory permet-elle d’améliorer le service client ? ». 19/11/2020. https://www.ready-for-
it.com/Programme/RFIT2019LeReplay/Retour-sur-les-tables-rondes-experts/La-Digital-Factory-Une-autre-
maniere-de-fournir-du-service
119
ligne (zdnet.fr, usine-digitale.fr, developpez.com, hbrfrance.fr…) et également issues de blogs
personnels et de réseaux sociaux (LinkedIn…).
Nous avons pu ainsi représenter une chronologie des principales Digital Factory créées en France ces
dernières années à partir des publications identifiées.
Nous avons aussi indiqué sur cette représentation, à titre indicatif, des évènements marquants de
l’actualité du monde digital qui concernent les secteurs d’activité des Digital Factory. Cette
représentation n’a pas pour objectif de montrer un rapport causal entre ces événements et la mise en
œuvre des Digital Factory. Elle contribue à montrer la variabilité de l’environnement externe pour les
organisations historiques qui ont créées ces structures.
120
- Un sujet de controverse : analyse et orientation de nos hypothèses de recherche
Notre corpus de publications laisse apparaître également une variété d’arguments et de
questionnements qui indiquent que les apports réels de ces structures dans la transformation numérique
des entreprises restent un sujet de controverse. Nous avons extrait une sélection de 16 publications
faisant état de critiques sur les Digital Factory et sur l’agile, et dont nous avons représenté un extrait ci-dessous.
Extraits de publications spécialisées
L’analyse de cette controverse nous a servi de base pour structurer nos axes de recherche. Le résultat
nous montre deux niveaux de critiques :
- Au niveau du bien-fondé de la structure elle-même : 4 arguments critiques de même poids
peuvent être mis en évidence comme l’indique le tableau ci-dessous :
Occurrences des arguments critiques sur le bien-fondé des Digital Factory
- Sur les défauts des moyens mis en œuvre. Ces arguments sont cristallisés principalement
autour du thème de l’agilité. Nous avons catégorisé ces arguments dans le tableau suivant en
utilisant la définition des attributs de l’agilité d’une entreprise de production agile, issue des
publications scientifiques
206
.
206
Yusuf, Y. Y, M Sarhadi, et A Gunasekaran. (1999). « Agile manufacturing: The drivers, concepts and attributes
», International Journal of Production Economics vol.62 n
o
1. p. 33‑43.
121
Occurrences des arguments critiques sur les moyens mis en œuvre
En synthèse, les sujets de controverse que nous avons identifiés forment un ensemble d’hypothèses
qui nous ont permis d’orienter nos axes de recherche :
- La raison d’être de la création d’une Digital Factory : sa mission est multiple, entre production
et transformation,
- La mise en œuvre : le positionnement de la structure “Digital Factory” hors de l’organisation
mère, induit une problématique d’intégration aux niveaux culturel, technique, et métier
(présence sur le terrain et relation avec le marché) pour lui permettre d’avoir un réel impact
transformant,
- Les moyens mis en œuvre : les arguments identifiés montrent :
○ Le manque de clarté des objectifs recherchés,
○ L’importance du changement culturel et de la contextualisation dans la mise en œuvre
de l’agilité organisationnelle,
○ Une complexité de la gestion du changement auprès des collaborateurs qui est
susceptible de provoquer une “souffrance” humaine.
Ces hypothèses nous ont conduit à structurer une trame d’analyse commune pour nos travaux de
recherche documentaire comme pour les entretiens que nous avons menés, autour de 3 niveaux de
questionnements : pourquoi, quoi, comment, comme nous le verrons dans les pages suivantes au
niveau de la description de notre approche qualitative.
122
- Le Terrain d’enquête
Notre travail de recherche a été de mener une analyse des Digital Factory afin d’y faire émerger les
principes, les concepts, les axes d’études, les idées reçues, les points de discussion et de divergence.
Notre approche a consisté à mener l’enquête sociologique sous l’angle des différents acteurs qui
contribuent à l’existence des Digital Factory. A la périphérie du terrain, nous avons mené d’autres
interviews qui nous ont permis de mieux caractériser notre sujet et de nous apporter un nouvel
éclairage.
Nous avons identifié trois groupes d’acteurs ayant des apports complémentaires :
- Les “Thinkers” : des “sachants” autour des thématiques liées aux méthodes de travail agile,
des transformations des organisations… afin d’établir les fondements scientifiques et les
références sociologiques autour de la transformation des organisations et l’agilité. Ce groupe
est constitué de sociologues de référence sur la transformation des organisations, d’experts et
praticiens des changements en transformation (agilité ou pas : F.Laloux…). Pour ces acteurs,
la majorité du contenu était couvert au travers des écrits existants, publications, et ouvrages
123
- Les “Trainers” : des experts en transformation des organisations, agilité, … Il s’agit des
coachs agile, experts en transformation et management et des consultants de cabinet de
conseil. Ce groupe a la particularité d’accompagner les organisations dans leurs
transformations, et ainsi d’acquérir une expérience et un recul leur donnant une vision globale
des concepts (courants de pensée, publications, méthodologies qui leurs sont propres), et de
la réalité du terrain dans la mise en œuvre (retours d’expérience, limites et apports de l’agile,
…). Leurs points de vue ont été identifiés dans des publications, des ouvrages, des livres blancs
publiés régulièrement sur le sujet, et via des entretiens semi-directifs d’acteurs qui permettaient
de couvrir des approches différentes et complémentaires du changement
Liste des interlocuteurs « Trainers » rencontrés en entretien et approches distinctives identifiées à priori
124
- Les “Doers” : acteurs qui travaillent au sein des Digital Factory. Ce sont les responsables de
Digital Factory, des Chief Digital Officers, VP Digital, etc. qui nous ont permis d’échanger sur
leur expérience. Vue de l’intérieur, nous avons eu leur retour d’expérience, les limites et apports
de ce type d’organisation et les résultats concrets. Des entretiens semi-directifs ont été conduits
auprès des acteurs en position de responsabilité opérationnelle au sein des Digitales Factory
et des visites de ces lieux.
Entreprises abritant
une Digital Factory
Responsable interviewé
AG2R
Christophe DARREAU, Directeur des Projets Epargne et Clientèle Patrimoniale chez
AG2R LA MONDIALE
Ludovic JEANSON, IT Factory Servant Leader
Aviva
Philippe GOMES, Head of Digital Factory
CNAV
Jérôme FRITEAU, Directeur des Relations Humaines et de la transformation
Groupe BPCE
Stéphane HANNACHE, Innovation Projects Manager - Digital Transformation
Department
MAIF
Romain LIBERGE, Chief Digital Officer
Oui SNCF
Romain CEYRAT, directeur Digital Factory
Orange
Fabrice COUDERC, Head of Digital Factory
Air France
Sophie TROEL, VP, head of Air France Digital Factory, Digital Transformation
Air Liquide
Muriel DOUCE, corporate Healthcare communicator director
Sylvie BOTHOREL: VP technology healthcare, medical system
Veolia
Jean-Brand PIERI, Head of Employee Digital Platforms
BNF
Vladimir TYBIN, Product Owner
Interviews à la périphérie des Digital Factory
HomeExchange (ex
Guest 2 Guest)
Charles-Edouard GIRARD, Président HomeExchange
Service de santé des
armées
Didier MENNECIER, Général, Directeur des Systèmes d'Information et du Numérique
(DSIN) chez Service de Santé des Armées (SSA)
Liste des interlocuteurs « Doers » rencontrés en entretien
125
- Analyse qualitative : approche sociotechnique des Digital Factory
La structuration de nos hypothèses en 3 niveaux (Pourquoi, Quoi, Comment), et l’identification des
catégories d’acteurs (Thinkers, Trainers, Doers) nous ont conduits à structurer notre analyse
qualitative (documentaire et enquête) à partir d’une trame commune.
Structure d’analyse qualitative suivie
Par ailleurs nous avons repris la double approche sociotechnique dans notre étude.
Rappelons brièvement ce qu’est l’approche « sociotechnique » des organisations. : L’approche
sociotechnique est née dans les années 1950 au Royaume Uni. Elle part de la notion de système
(ensemble d’éléments en interaction), en distinguant système technique et système social. Le système
technique correspond à l’ensemble des procédures, des outils, à tout ce qui concerne l’organisation
technique du travail. Le système social concerne les relations qui se développent au sein du travail. Ce
ne sont pas deux phénomènes séparés dans une organisation et les auteurs démontrent que son
efficacité dépend de leur optimisation conjointe. Cette approche a conduit à un bouleversement de la
vision du travail industriel de Taylor et Mayo car elle soutient peut exister plusieurs manières de
s’organiser et certaines combinaisons socio-productives sont plus efficaces que d’autres en fonction
des situations.
207
207
Plane, Jean-Michel. (2017). « Théorie des organisations - 5e éd. 5e édition ». Dunod.
126
Représentation du système technique et du système social
208
Pour les groupes d’acteurs « Doers » et « Trainers », nous avons réalisé un guide d’entretien ayant
des questions différentes selon l’acteur interviewé, à partir d’un squelette commun afin de pouvoir
comparer les réponses sur les mêmes sujets : éléments de contexte, la raison d’être d’une Digital
Factory, les promesses, les limites et les résultats. Au travers des questions nous avons cherché à
couvrir l’influence des facteurs socio et techniques : la culture, les relations, le système de
management, les méthodes, les outils techniques.
19 entretiens au total ont été menés auprès des « Trainers » et « Doers ». L’ensemble des interviews
se sont déroulés de manière continue entre le 5 septembre 2019 et le 21 février 2020.
Calendrier des entretiens
208
Eurecia. Archive : on connaissait déjà les besoins du salarié en 1960 ! 2019.
https://www.eurecia.com/blog/archive-connaissait-deja-les-besoins-salarie-1960/
2019 2020
02/09 09/09 16/09 23/09 30/09 07/10 14/10 21/10 28/10 04/11 11/11 18/11 25/11 02/12 09/12 16/12 23/12 30/12 06/01 13/01 20/01 27/01 03/02 10/02 17/02 24/02
06/09 13/09 20/09 27/09 04/10 11/10 18/10 25/10 01/11 08/11 15/11 22/11 29/11 06/12 13/12 20/12 27/12 03/01 10/01 17/01 24/01 31/01 07/02 14/02 21/02 28/02
TRAINERS YQ OCTO Taesch P Sarf AGILOA
BeNEXT
DOERS MAIF Veolia Air Fr BPCE OuiSNCF CNAV AG2R Orange
AVIVA AirLiq DSIN BNF
HomeEx
Février
Septembre
Octobre
Novembre
Decembre
Janvier
127
- Analyse quantitative
Notre analyse quantitative s’est basée essentiellement sur l’analyse d’un corpus d’articles de presse et
scientifiques, et du corpus des interviews réalisées auprès des « Doers» et des « Trainers ».
La séance du DATA SPRINT nous a permis de rendre visible certaines de nos analyses.
- A partir d’articles de presse et des interviews, des outils tels que SCOPUS, FACTIVA, et
SCIENCESCAPE, nous ont permis de situer le contexte d’émergence des Digital Factory,
historiquement et géographiquement (Cf. chapitre 1)
- A partir du corpus d’entretiens, des outils de data visualisation tels que SEEALSOLOGY et
IRAMUTEQ
209
nous ont permis via une analyse sémantique, de mettre en lumière les tensions
liés à la transformation et les différences de prisme entre les acteurs.
- Inspiration : campus de l’innovation managérial de l’Essec
Afin de capter les tendances plus largement, nous avons également participé au campus de l’innovation
managérial 2019 qui s’est tenu dans les locaux de l’Essec à Cergy Pontoise le 23 novembre 2019. Cette
journée a été l’occasion de participer à des conférences, des débats, des ateliers expérientiels, des
rencontres d’universitaires et d’industriels autour de 5 thématiques, illustrées ci-dessous :
128
- Démarche d’analyse et de narration : regards croisés et théorie ancrée
La “ théorie ancrée” est une démarche systématique des sciences sociales, notamment l'ethnographie
et la sociologie, selon laquelle la construction d'une théorie repose sur la collecte et l'analyse
méthodique des informations terrain. C'est une méthodologie de recherche de type inductive, par
opposition à la méthode hypothético-déductive
210
.
A partir des regards croisés entre les catégories d’acteurs, cette méthode nous a permis de faire
émerger les éléments de caractérisation et de différenciation des Digital Factory.
Notre démarche d’analyse a été constituée de 6 étapes :
1. A partir des retranscriptions des entretiens, nous avons, individuellement mis en exergue les
verbatims des interviewés sur des Post-its, faisant référence à ce qui pour chacun de nous
raisonne / détonne / étonne / questionne.
2. Lors de séances communes d’échanges, des grands thèmes ont émergé autour du
regroupement des Post-its.
Séance de travail sur les regroupements de Post-its
210
Wikipédia. « Théorisation ancrée ». 1/05/2020. https://fr.wikipedia.org/wiki/Théorisation_ancrée
129
3. Ensuite, nous avons analysé, individuellement les Post-its par grands thèmes. Nos constats
d’étonnements ou de questionnements nous ont permis de distinguer les angles d’analyse qui
composent les chapitres du mémoire.
4. Nous avons considéré la complémentarité et les différences entre ces angles pour en déduire
la narration de notre mémoire, c’est-à-dire l’organisation logique du mémoire.
Illustration de la démarche d’analyse à partir des retranscriptions d’interviews
5. Nous avons numérisé et classé l’ensemble des Post-its (environ 500) par angle, chapitres et
sous-chapitres, afin de nous y référer pour la rédaction du mémoire.
Illustration du tableau de consolidation des Post-its
6. Enfin, la rédaction du mémoire a été réalisée à partir d’un plan éditorial, dans lequel les
références bibliographiques ont été mises en regard de nos constats. Ce plan a évolué de
manière itérative lors de sessions de revues, nous permettant de faire le rapprochement de
certaines observations et analyses
Illustration du tableau éditorial
130
- Méthode de travail interne au groupe
Nous avons fait le choix d’éprouver une nouvelle approche de gestion de projet, utilisée dans les Digital
Factory en utilisant certains outils de l’agile. Ainsi, en équipe auto-organisée, nous avons :
- Attribué le rôle de facilitateur à une personne de l’équipe, afin qu’elle coordonne et permette
d’améliorer la productivité de tous ;
- Testé la gestion d’un backlog
211
: outil qui permet d’organiser l’ensemble des tâches à réaliser,
- Expérimenté des Sprints d’une durée de trois semaines : période pendant laquelle un travail
doit être mené à bien avant de faire l'objet d'une revue ;
- Échangé sur les revues de Sprint : réunions durant laquelle nous présentions le travail réalisé
durant le Sprint en cours ;
- Travaillé de manière ludique à fiabiliser nos prévisions d’activité en catégorisant la complexité
des tâches par des tailles de tee-shirts (XS, S , M, L, XL…).
Nous avons utilisé des outils collaboratifs, tels que Trello (outil de visualisation qui permet d’organiser
et suivre de manière visuelle toutes les tâches d’une équipe), Miro (tableau blanc numérique), Slack
(messagerie instantanée et partage d’articles), Zotero pour la bibliographie, Google Suite dont la
solution de réunion à distance meet.google pour nos réunions de travail comme pour certains entretiens.
Même si nous avons adapté l’agile à notre contexte, nous en retirons des enseignements contrastés.
En effet, les outils simples et conviviaux et la méthode permettent un meilleur collaboratif. Cependant
le strict respect de la méthodologie de gestion de projet itérative demande une grande exigence en
termes de rythme de livraison, de communication, d’implication et de temps.
Néanmoins, aux vues des dernières itérations passées à la réalisation de versions successives du
mémoire, la richesse d’un mode de fonctionnement itératif, incrémental et adaptatif basé sur le feedback
et l’amélioration continue nous paraît évidente.
211
cf. Glossaire
131
Annexe n°2 – Corpus de publications utilisée pour l’analyse de
la controverse
● Victor Salas. « Bullshit Factory”. 21/11/2018. https://www.linkedin.com/pulse/bullshit-factory-victor-
salas/.
● Larry Dignan. « Transformation numérique : la patience est la clé de la réussite ».
21/02/2020.https://www.zdnet.fr/actualites/transformation-numerique-la-patience-est-la-cle-de-la-
reussite-39899415.htm.
● Martial Rouyère. « Digital Factory : innover ou apprendre à innover ?». 2018. http://www.blog-
pval.com/2018/12/digital-factory-innover-ou-apprendre.html.
● Jean-Philippe Poisson. « Du bon usage d’une Digital Factory dans votre transformation numérique ».
26/11/2018. https://www.usine-digitale.fr/article/du-bon-usage-d-une-digital-factory-dans-votre-
transformation-numerique.N773854
● Hinault Romaric. « « Agile est un cancer », pour Erik Meijer, qui estime qu’il doit être banni une fois pour
toutes ». 19/01/2015. https://www.developpez.com/actu/80324/-Agile-est-un-cancer-pour-Erik-Meijer-
qui-estime-qu-il-doit-etre-banni-une-fois-pour-toutes/
● John Cutler. « Agile Makes No Sense » 28/06/2018. https://cutle.fish/blog/agile-makes-no-sense.
● HBR. « Au-delà de la fièvre de l’holacratie ». 12/01/2017.
https://www.hbrfrance.fr/magazine/2017/01/13714-au-dela-de-la-fievre-de-lholacratie/
● Cagle, Kurt. « The End of Agile ». 23/08/2019.
https://www.forbes.com/sites/cognitiveworld/2019/08/23/the-end-of-agile/.
● « Controverse autour de l’entreprise libérée ». https://www.4tempsdumanagement.com/Controverse-
autour-de-l-entreprise-liberee_a6136.html.
● Hadjadj, Sabrina. « Pourquoi Agile et Scrum sont catastrophiques ». , 20/06/2017.
https://medium.com/@binnie/pourquoi-agile-et-Scrum-sont-catastrophiques-3d699aa67a33.
● Shane Hastie. « L’Agile est Mort – Encore ». 30/05/2016. https://www.infoq.com/fr/news/2016/05/agile-
dead-again/.
● « Les huit raisons de l’échec de la méthode Agile ». 18/10/2019. https://paperjam.lu/article/huit-raisons-
echec-methode-agi.
● Florent Lothon. « Les pièges de l’approche Agile ». https://agiliste.fr/les-pieges-de-lapproche-agile/.
● Cyrielle Maurice. « Méthodes agiles : des applications encore imparfaites dans les entreprises »,
4/07/2019. https://www.blogdumoderateur.com/methodes-agiles-applications-imparfaites/.
● Ninni, Laurent. « Agile : les contre-arguments ». https://www.launizo.com/blog/methodes-et-outils-de-
productivite-en-entreprise-1/post/agile-les-contre-arguments-6.
● « Pilotage et réalisation de projets : les méthodes agiles deviennent-elles de moins en moins
pertinentes ? ». 26/08/2019. https://alm.developpez.com/actu/274936/Pilotage-et-realisation-de-projets-
les-methodes-agiles-deviennent-elles-de-moins-en-moins-pertinentes-S-interroge-un-ecrivain-
scientifique-du-nom-de-Kurt-Cagle/.
● Mynul Chowdhuri. « The Death of Agile and Beyond ». 26/08/2019. https://www.infoq.com/articles/death-
agile-beyond/.
● Gunther Verheyen. “The illusion of agility”. 7/01/2019.
https://www.youtube.com/watch?v=z3ueD1s9vLw&feature=youtu.be.
● Yves Morieux . « Les entreprises adoptent des organisations de moins en moins efficaces » »,
22/03/019. https://www.lesechos.fr/idees-debats/editos-analyses/les-entreprises-adoptent-des-
organisations-de-moins-en-moins-efficaces-1002730
132
Annexe n°3 – Guide d’entretien “Doers”
CARTE IDENTITÉ ENTREPRISE
Date création
Secteur activité
Nombre d'employés
DG
Clients / produits / partenaires / concurrents
Statut
Pays
CA
Indicateur de parité
Note financière
CARTE IDENTITÉ DIGITAL FACTORY
Date création
Budget
Taille (interne / externe)
Durée de mise en œuvre
Clients / produits
Statut
Pays
CA
Indicateur de parité
Note financière
OBJECTIFS / CONTEXTE / STRATÉGIE
Quel est la culture d'entreprise (tradi...)? ADN ? attendus ? moyens de mesure ?
Qu'est ce que l'agilité selon vous ?
A quels défis, enjeux stratégiques de l'entreprise répond la Digital Factory?
Quel est la mission de la Digital Factory?
Quel sont les objectifs de la Digital Factory à court et moyen terme?
Pourquoi le choix d'une Digital Factory et pas un autre mode d'organisation ?
Quels étaient les pré-requis et la capacité de l’organisation à déployer une Digital Factory
Déclencheur ? Stratégie / trajectoire de déploiement ?
133
Combien d'investissement pour la Digital Factory ? quel est le budget ?
Déploiement digital au-delà de la Digital Factory ?
Menez-vous des projets transverses au sein de la Digital Factory? (IOT, Big Data, Cyber...)
ENTREPRISE
Qui est le sponsor de la Digital Factory dans l'entreprise ? quelle organisation ?
Existent-ils d'autres Digital Factory dans d'autres pays, dans votre Groupe?
Avez-vous mis en place des processus RH innovants?
Comment menez-vous la conduite de changement ?
Quels sont les points de résistance à travailler en agile ?
DIGITAL FACTORY - DESCRIPTIF ET FACTEURS CLES DE SUCCES
Comment êtes-vous organisé par rapport au reste de l'entreprise? quelle est la gouvernance?
Quelles méthodes / stratégies agiles appliquez-vous au sein de la Digital Factory?
Comment organisez-vous le cadrage, le pilotage des projets ?
Quelles sont les interactions avec le reste de l'entreprise ? les partenaires internes ? quels feed-back ?
travaillez-vous avec des prestataires externes ? comment se font les feed-back ?
implication clients ? quels feed-back ?
Quels sont les profils ? talents ? interne vs externe? comment s’est réalisé le sourcing?
Combien de personnes travaillent dans la Digital Factory?
Avez-vous renforcé les compétences métiers ?
Des formations sont-elles proposées pour accompagner le changement ?
Quels sont les cycles de turn over des équipes expertes ?
Avez-vous intégré les valeurs de l’agile dans tous les processus de management ? Si oui, comment?
Avez-vous mené un changement de culture managériale ? Si oui, comment?
Comment avez-vous anticipé les changements et leurs impacts en termes de collaboration, d’innovation?
Des événements types team building sont-ils nécessaires? challenges ? créativité innovation ?
La Digital Factory est-elle centralisée ou décentralisée par rapport au reste de l'entreprise?
Dans quel environnement travaillez-vous ? a-t-il son importance?
Quel est l'organisation du temps de travail au sein de la Digital Factory ? Flexible working? Télétravail? ...
Comment développez-vous le travail collaboratif?
Quels outils digitaux, réseaux sociaux internes d'entreprise sont-ils utilisés au sein de la Digital Factory? Au
sein de l'entreprise?
RÉSULTATS versus PROMESSES
Selon vous, sur quels axes stratégiques l’agile a-t-il le plus d’impact?
Comment prenez-vous en compte les retours de vos clients/utilisateurs ?
134
Quels impacts sur le client final ? visibilité des résultats ?
Comment mesurer vous les résultats internes / externes ?
Est-ce que les résultats sont là ? L'entreprise est-elle plus performante avec la Digital Factory ?
La Digital Factory : organisation / équipe pérenne ?
Quels sont les plus et les moins de cette organisation ?
La Digital Factory améliore-t-elle l’image et l’attractivité de l’entreprise ?
Avez-vous pour objectif de déployer l'agile dans toute l'entreprise ?
Certains projets ont-ils échoué ? Si oui, pour quelles raisons ?
Comment intégrez-vous ‘l'échec’ ?
TOP 3 MUST DO
TOP 3 DON'T DO
135
Annexe n°4 – Le concept d’agilité
Le concept d’agilité organisationnelle a été identifié par quatre chercheurs de l’université de Lehigh
(Goldman, Preiss, Nagel, & Dove) qui ont rédigé à la demande du Congrès américain en 1991 un
rapport sur la stratégie des entreprises industrielles du xxi
e
siècle. Ce rapport détermine que
l’amélioration incrémentale du système de production de masse ne peut suffire face à l’évolution de la
concurrence, notamment asiatique, qui a développé un haut niveau de flexibilité. Le forum de
l’entreprise agile, l’AMEF1 fut créé en 1992 afin de développer et disséminer cette vision originale à
travers l’industrie des États-Unis.
L’agilité complète et se différencie des trois grandes phases
reconnues de la production industrielle dans le monde moderne
: l’artisanat (faible volume de production et une grande variété
de produits), la production de masse (grandes quantités
produites et de faibles variétés de produits, le Lean
Manufacturing (grandes quantités produites et grande variété de
produits).
212
L’agilité ajoute la capacité à « facilement changer d’orientation, diversifier, reconfigurer et réorganiser
leurs activités afin de servir un objectif particulier rapidement, à l’opportunité de l’ouverture de nouvelles
perspectives. » Selon les auteurs, l’agilité repose sur 4 capacités compétitives : délivrer de la valeur
aux clients ; être prêt aux changements et à changer, valoriser les hommes, leurs compétences, et leurs
connaissances et former une entreprise virtuelle (internes/ externes)
213
.
Ainsi les organisations agiles (ou organiques) tirent leur compétitivité de la flexibilité pour proposer de
nouveaux produits et services dans un environnement incertain, dont le choix sera piloté par la valeur
ajoutée. Ce modèle organisationnel vient en rupture par rapport aux organisations mécanistes qui se
focalisent sur l’efficience de la production au coût le plus bas
214
.
Dans l’informatique les méthodes agiles sont l’aboutissement de nombreux travaux empiriques dans la
logique de projets dits « ingénierie concourante » visant à faire travailler ensemble et simultanément
des personnes de spécialités différentes. En 1991, James Martin propose une méthode de
développement rapide d’applications (RAD) sur le principe d’adaptations incrémentales de la solution,
et de validations itératives avec l’utilisateur. Hirotaka Takeuchi et Ikujiro Nonaka, 2 professeurs de
l’université Hitotsubashi au Japon, publient en 1986 « The New New Product Development Game », un
212
Ferrante, Guillaume. (2016). « 25 ans d’agilité organisationnelle : clarification et opérationnalisation du
construit ». https://tel.archives-ouvertes.fr/tel-01483838/document
213
Yusuf, Y. Y, M Sarhadi, et A Gunasekaran. (1999). « Agile manufacturing: The drivers, concepts and attributes
», International Journal of Production Economics. vol.62 n
o
1. p. 33‑ 43.
214
Kusuma, K. (2018) « Agility framework for software development: An investigation into agility concepts in the
software development industry ». https://openrepository.aut.ac.nz/handle/10292/11579
136
article de 12 pages qui traite de nouvelles pratiques
de développement de produits en faisant référence
à l’effort collaboratif d’une équipe de rugby. La
métaphore « Scrum » sera reprise par Jeff
Sutherland et Ken Schwaber qui présenteront les
principes de la célèbre méthode en 1996. En 2001,
17 figures éminentes aux Etats Unis se réunissent
pour extraire de leurs usages respectifs les critères
communs et les principes qui, selon eux, conduisent
aux meilleurs concepts de projets de développement
logiciel. Quatre valeurs fondamentales (qui se
déclinent en 12 principes) constituent le manifeste Agile du développement logiciel
215
.
Derrière le vocable Agile, on observe aujourd’hui l’inclusion de très nombreux référentiels
méthodologiques complémentaires qui tendent à élargir la portée de ces méthodes d’une simple
équipe projet à l’écosystème d’affaire de l’entreprise.
216
215
Barrand, Jérôme et Jocelyne Deglaine. (2018) “Développer l’agilité dans l’entreprise : De nouveaux leviers
d’action et d’intelligence collective. 3e édition”. ESF Editeur.
216
Accenture. “Design Thinking and the Business Agility Ecosystem”. 18/08/2016.
https://www.solutionsiq.com/resource/blog-post/design-thinking-and-the-business-agility-ecosystem/
137
Annexe n°5 - Analyses sémantiques IRAMUTEQ
- Comparatif des corpus des publications spécialisées avec le corpus des interviews
L’analyse de texte que nous avons mené avec l’outil Iramuteq lors du data Sprint nous avait déjà permis de
déceler une tension dans la réalité de la mise en œuvre des Digital Factory. Ainsi le corpus des publications
de presse spécialisées laissait entrevoir un récit de mise en œuvre théorique et linéaire. Par opposition, le
corpus des retranscriptions de nos interviews laissait entrevoir une tension entre 2 impératifs : produire et
transformer.
138
- Analyse du corpus des interviews : comparaison entre les “Trainers” et les “Doers”
L’analyse de texte Iramuteq sur le corpus des interviews, en séparant les “Trainers” et les “Doers”, nous
avait aiguillé sur une différence de perspective entre les acteurs de catégorie “Doers” et les “Trainers”.
Nous voyons apparaître différents groupes de mots qui, selon nous, sont porteurs de sens :
- Un premier groupe de mots est centré sur les individus et leur environnement de travail,
- Un second groupe de mots évoque davantage le fonctionnement collectif des équipes, la
dynamique de transformation, et les clients qu’ils servent. Ce groupe fait écho à la transformation
agile qui vise un fonctionnement collectif centré sur le client,
- Un troisième groupe de mots, uniquement présent dans la perspective des “Trainers”, évoque des
attributs d’un fonctionnement à l’échelle, dont le management et le business.
Un sens nous apparaît en observant la manière dont ces groupes sont reliés :
- Ainsi dans la perspective “Doers”, le passage du groupe “individus” au groupe “transformation”
passe par un autre groupe de mots centré sur les projets. Nous interprétons cette représentation
comme le fait que, pour cette population, le chemin vers une transformation réussie passe par la
réalisation des projets,
- Dans la perspective “Trainers”, le groupe “individus” et le groupe “management / business” sont
reliés par “l’entreprise”. Et cette fois, c’est l’entreprise qui est reliée au groupe de mots sur la
“transformation” du collectif”. Ce visuel révèle une approche plus systémique de la transformation
(l’entreprise) qui se divise en 2 parties distinctes : la transformation des équipes, et la transformation
managériale et commerciale.
